Кадровые технологии в управлении: набор, отбор, прием, обучение персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теории управления на тему:

Кадровые технологии в управлении: набор, отбор, прием, обучение персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент группы 0382-04

Иванова Александра Андреевна

 

Проверил: Мельников А.Д.

 

 

 

 

 

 

 

 

Псков

2013

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретический подход к кадровым технологиям: набору, отбору, найму и обучению персонала

1.1 Современная ситуация в кадровом  менеджменте …………………………5

1.2 Этапы подбора, отбора, найма  и обучения персонала …………………….8

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель» в области набора, отбора, найма и обучения персонала

2.1 Общая характеристика ОАО «ГМК«Норильский никель» ………………21

2.2 Особенности применения  технологии отбора персонала  на ОАО «ГМК «Норильский никель» ………………………………………………...................24

Заключение ………………………………………………………………………28

Список литературы................................................................................................30

Приложение ………………………………………………………………….......31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива. 
Хороший, дееспособный и сплочённый персонал - основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала. Сегодня человек - это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. 
Удачно подобрать трудовой коллектив - одна из основных задач руководства любого предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия. 
Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят все экономические результаты его деятельности. 
Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.  
Вышеизложенное определяет актуальность темы исследования. 
 
Проблемам отбора, набора и приема персонала в науке управления уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды зарубежных классиков менеджмента, таких как М. Мескон, П. Друкер, Б. Швальбе, X. Хекхаузен, Ф. Фидлер, а также отечественных исследователей: Н.И. Кабушкин, А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, В.А. Спивак, С.Д. Резник, Л.Н. Зудина, А. Кибанов и др. 
 
Объектом курсового исследования работы выступает персонал ОАО «ГМК «Норильский никель». 
Предметом курсового исследования являются инструменты и механизмы найма, оценки, отбора и приема персонала в ОАО «ГМК «Норильский никель». 
Целью работы является совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала при приеме на работу.

 
Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи: 
- изучить теоретические, методические и нормативно-правовые основы в области найма, оценки, отбора и приема персонала; 
- провести анализ системы найма, оценки, отбора и приема персонала в ОАО «ГМК «Норильский никель»; 
- выработать предложения по совершенствованию процесса найма, оценки, отбора и приема персонала в ОАО «ГМК «Норильский никель»; 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретический подход к кадровым технологиям: набору, отбору, найму и обучению персонала

1. Современная ситуация в кадровом менеджменте

На кадровые технологии (набор, отбор, прием и обучение персонала) влияет ситуация в кадровом менеджменте.

На современном этапе характерны особенности, которые приходится учитывать руководителям предприятий и кадровых служб;

крайняя ограниченность бюджетных ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности;

постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы;

нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не позволяют делать устойчивые прогнозы и принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров. В качестве управленческих принципов реализации кадровой работы на нынешнем этапе отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующие:

комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;

открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;

демократическое решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности;

систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;

воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;

обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

В последнее время трудовой стаж работы на одном предприятии крайне сократился. Это связано с реализацией сотрудниками личных карьерных и материальных планов. Отсюда возникает вопрос: как развить профессиональные качества персонала, а затем - как сохранить высококвалифицированные кадры.

Регулярные сокращения штатов приводит к текучести квалифицированного персонала. Наиболее частым решением этой проблемы для руководителей организации стало увеличение оплаты труда ключевым работникам.

Результатом правильно выбранной стратегии управления человеческими ресурсами является рост производительности труда. Чем более мотивированы и квалифицированы сотрудники, тем выше уровень производительности труда. Такая высокая производительность труда сочетается со стабильностью кадрового состава и можно предполагать, что здесь дело в эффективной кадровой стратегии. Если прирост производительности труда сочетается с уменьшением численности занятых и высокой текучестью кадров, то возможно это произошло в результате сокращения штатов и тогда необходимо оценить продолжительность полученного эффекта. Прирост производительности труда, достигнутый при сохранении численности сотрудников, является более надежным признаком конкурентоспособности. Такой прирост реализуется только тогда, когда потребители покупают произведенное, так как проку нет от фирмы, производящей отличную продукцию, в которой не нуждается потребитель. Если степень приверженности клиентов фирмы и число новых ее клиентов высоки и можно предположить, что деятельность фирмы в вопросах набора и сохранения своего кадрового потенциала весьма эффективна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы подбора, отбора, найма и обучения персонала

          1. Планирование потребности

2. Описание требований к рабочим  местам и качествам, которыми  должны обладать будущие работники  организации.

3. Изучение ситуации на внутриорганизационном  рынке труда, поиск персонала  на внешнем рынке труда.

4. Поиск и найм специалистов.

5. Обучение персонала.

Этап 1. Планирование персонала

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале: требования, предъявляемые к должностям и рабочим местам, внешняя и внутренняя среда организации, имидж организации.

Этап 2. Определение требований к рабочим местам и должностям

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии (требования к уровню образования, квалификации, опыта, стажа работы, возрасту, к профессионально важным психологическим и личностным качествам, к мотивации потенциальных сотрудников). При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной и технологической структуры.

Требования к должностям формируются на основе1:

- общероссийского классификатора  профессий рабочих, должностей служащих  и тарифных разрядов;

- тарифно-квалификационных характеристик  общеотраслевых должностей служащих  и общеотраслевых профессий рабочих;

- описаний конкретных рабочих мест или должностей 
(должностная инструкция) — описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

- квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;

- карты компетенции («профиля»  идеального сотрудника), 
описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Этап 3. Внешняя и внутренняя среда организации.

Исследование внешней и внутренней среды организации: направлено на анализ условий, в которых происходит производственная деятельность организации. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, относятся следующие:

• общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности,
• уровень технологий в отрасли и на предприятии,
• требования трудового законодательства,
• особенности социальных потребностей и мотивации потенциальных сотрудников организации, определяемые характером складывающихся общественных производственных отношений,
• изучение особенностей кадровой политики организаций - конкурентов с целью выработки собственной стратегии кадровой политики.

Внутренние факторы, определяющие маркетинг персонала:

• цели организации,
• финансовые ресурсы,
• имеющийся кадровый потенциал организации,
• источники покрытия кадровой потребности: «купить» нужные кадры на стороне или «вырастить» внутри своих кадров.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Рынок труда и кадровая ситуация в регионе.

Изучение рынка труда предполагает изучение как внешнего рынка труда (потенциал рабочей силы в регионе), так и внутреннего рынка труда (имеющийся в наличии трудовой коллектив организации). Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице 1:

 

Таблица 1

Анализ внутреннего рыка труда

Направления анализа	Инструментарий
Структура персонала, в т.ч. численность, квалификационная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала. Информация о результатах обучения персонала. Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала
Организационная структура, в т.ч. формальная иерархия, неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, органиграммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в т.ч. расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления, в т.ч. стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы эмпирических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

 

Анализ внешнего рынка труда направлен на выявление2:

• структуры рынка труда (секторная, региональная структура, возрастная, квалификационная, профессиональная структуры);
• мобильности рабочей силы;
• поведения конкурентов на рынке труда;
• стоимости рабочей силы.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

- основных профессионально-возрастных  группах;

- региональном рынке профессий;

- уровне оплаты труда по категориям;

- уровне занятости по категориям;

- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

- демографической ситуации и  демографическом прогнозе;

- национальных и культурных  особенностях жителей региона.

Основными методами сегментирования рынка являются факторный и кластерный анализ.

Факторный анализ сегментирования рынка заключается в разделении рынка труда в зависимости отряда факторов (критериев):

• географический (регион, город, район, численность)
• демографический (возраст, пол, семейное положение, национальный состав),
• экономический (уровень образования, профессиональная принадлежность, деление по отраслевой структуре, уровню доходов, трудовому стажу),
• психографический (тип личности, личностные качества, жизненные потребности),
• поведенческий (карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе).

Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп и более четко определить источники и пути покрытия потребности организации в определенных целевых группах персонала.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

- высший слой работников нефизического  труда;

- низший слой работников нефизического  труда;

- высший слой работников физического  труда;

- низший слой работников физического  труда;

- фермеры и сельскохозяйственные  работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контентанализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

- традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни;

- свобода или традиционность  в выборе молодыми людьми профессии;

- средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

- средний возраст создания семьи;

- традиции в семейной жизни (в  частности, принято ли работать  жене, среднее количество детей  в семье, живут ли молодые семьи  отдельно).

Этап 4. Поиск и найм специалистов

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию3. Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала — 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

- «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации  представляет плотный поток людей;

- «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

- единичное пополнение (например, привлечение топ-менеджеров, экспертов);

- экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся  вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала — это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

- постоянно кто-то уходит из  организации;

- в конечном итоге происходит  медленное расширение организации;

- морально устаревает менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала — это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

- прием на работу непригодного  кандидата;

- отказ в приеме на работу  пригодному кандидату;

- ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалении, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ4.

Пути покрытия потребности в персонале.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

- организация набирает персонал  непосредственно в учебных заведениях  посредством заключения двусторонних  соглашений как с данным учебным  заведением, так и с участниками обучения;

- организация дает заявки по  вакансиям в местные или межрегиональные  службы занятости;

- организация использует услуги  коммерческих бирж труда и  консультантов по персоналу;

- организация вербует новый  персонал через своих сотрудников  из семейного круга сотрудников, из круга знакомых, вербовка кандидатов из других организаций;

- организация заключает лизинговые  соглашения с другими работодателями  на определенных условиях предоставления  кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

- организация сообщает о своих  вакансиях через рекламные объявления  в СМИ;

- организация проводит рекламную  компанию местного характера.

Пассивные пути оправдывают себя лишь при благоприятной ситуации на рынке труда, когда на уровне местного рынка труда есть достаточная группа потенциальных кандидатов нужного профиля. Активные пути покрытия потребности в персонале необходимы, если на рынке труда существует напряженная ситуация и затраты на приобретение нужного персонала высоки.

Пути покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников:

- перемещение своих сотрудников  в рамках одного или нескольких  подразделений с соответствующим  переобучением;

- перемещение сотрудников на  более высокий иерархический  уровень организации (как правило, с получением дополнительного  обучения);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Работа по выбору путей покрытия потребности в персонале включает этапы:

1. установление источников покрытия потребности в персонале;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Источниками маркетинговой информации по поиску требуемого персонала являются:

-  учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

-  учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые  государственными органами по  труду и занятости и информационные  данные служб занятости (бирж  труда);

- специализированные журналы, посвященные вопросам трудоустройства и управления персонала;

- экономические публикации в  газетах, в СМИ;

- рекламные материалы других  организаций, в особенности организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных  заведениях;

- аналитические материалы по  изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, по изучению содержания труда на рабочих местах;

- беседы специалистов по персонал-маркетингу  с потенциальными сотрудниками  организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации. Информационная функция может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

- исследование внешней и внутренней  среды организации;

- исследование рынка труда;

- изучение имиджа организации  как работодателя;

- изучение требований, предъявляемых  к должностям и рабочим местам.

Этап 5. Профессиональное развитие и обучение персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации5. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором6.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников7.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, 
иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.