Кадровые решения в системе управления персоналом

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия» 

Кафедра управления 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом в таможенных органах»

на  тему «Кадровые решения в системе управления персоналом» 
 
 

г. Люберцы

2011

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ…………………………….5

1.1 Понятие управленческого решения…………………………………………5

1.2 Основные направления  деятельности для разработки  кадровых решений……………………………………………………………………………7

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………...9

2.1. Работа с  персоналом. Роль кадровой службы  в управленческой деятельности………………………………………………………………………9

2.2. Обеспечение  соответствия персонала задачам  организации…………….19

ГЛАВА 3. СПЕЦИФИКА  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ…………………………………………………...22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Управленческие  решения, связанные с организацией и управлением деятельностью  персонала, во многом определяют эффективность  функционирования организации.

     Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

     Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой  управленческой деятельности.

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много  различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и  решения - как выбор альтернативы. Комплексное исследование данных элементов является первоочередным пунктом при анализе управленческой деятельности в целом. Данные обстоятельства и предопределяют актуальность темы исследования.

     Объектом работы являются отношения, возникающие в связи с принятием определенных управленческих решений в организации.

     Предметом исследования выступают кадровые решения, а также элементы, составляющие процесс принятия решения.

     Основной целью работы является исследование кадровых решений в системе управления персоналом, процесса принятия решений, метода выбора наилучшего решения. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     - дать понятие управленческого  решения, выделить основные направления  деятельности для разработки  кадровых решений;

     - рассмотреть систему управления персоналом, определить роль кадровой службы в управленческой деятельности;

     - выявить специфику управления  персоналом в условиях рыночных  отношений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ 

1.1 Понятие управленческого  решения 

      Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит  от уровня управления, на котором он находится. Что же такое решение? Решение – это выбор альтернативы.

      Если  в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

      Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью, поэтому  наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

      Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического  уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует  решения под ситуации, повторяющиеся  с определенной регулярностью. Желательно, чтобы процедура была принята  органами, исполняющими подобные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки методов принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

      Незапрограммированные решения – решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых будет сказано ниже. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

      Очень часто случается, что принятое решение  наравне с позитивным моментом имеет  и отрицательные последствия  для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение, не имеющее  отрицательных последствий. Поэтому  необходимо учитывать возможные  последствия управленческого решения  для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и  принимает как факт то, что выбранная  им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения конечного эффекта. К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались довольны увеличением дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, возможно будет лучше не принимать решение немедленно.  

1.2 Основные направления  деятельности для  разработки кадровых  решений 

      Основными направлениями деятельности при  принятии кадровых решений являются [4]:

      1.Анализ  и планирование рабочих мест. Определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения.

      Рабочее место – это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и другими материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов определяет совокупность функций  и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств  сотрудника. Планирование потребности  в персонале – это определение  состава и количества вакантных  или вновь создаваемых рабочих  мест. Потребность в персонале  зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации  структуры предприятия и др.

      2.Подбор, отбор и расстановка персонала.  Это направление деятельности  включает поиск кандидатов на  должность, изучение их профессиональных  и личностных качеств с целью  установления пригодности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.

      3.Планирование  деловой карьеры и перемещение  по службе. Профессиональное продвижение  сотрудника – это процесс его  перемещения по иерархическим  уровням управления, должностям (вертикальное  продвижение) и функциям (горизонтальное  продвижение). Оформляется в виде  карьерограммы, отображающей взаимные  обязательства администрации по  перемещению работника и самого  работника по повышению своего  профессионального и квалификационного  потенциала.

      4.Подготовка  персонала и повышение квалификации. Подготовка персонала – это  формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной  профессиональной области; повышение  квалификации – углубление, расширение  и дополнение приобретенной раннее  квалификации; переподготовка –  система мероприятий, обеспечивающая  лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или  специальностей.

      5.Оценка  работников – выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет профессионально-квалификационный уровень сотрудника.

      6.Вознаграждение  за труд (заработная плата) –  это часть дохода предприятия,  получаемая работником в соответствии  с затратами и результатами  его труда. Заработная плата  включает тарифную часть, доплаты,  компенсации, надбавки и премии.

      7.Мотивация  труда – побуждение человека  к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом  изучает мотивы деятельности  работников и разрабатывает формы  и методы их стимулирования.

      8.Трудовые  отношения, развитие коллектива.

     ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ  В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

     2.1. Работа с персоналом. Роль кадровой  службы в управленческой  деятельности. 

     Управленческие  решения, связанные с организацией и управлением деятельностью  персонала, во многом определяют эффективность  функционирования организации.

     Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

     Обсудим основные проблемы управления персоналом и технологии их решения, возникающие  при работе с кадрами в организации.

     В деятельности практически любого предприятия  особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.

     Роль  руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих  перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

     Сегодня управление персоналом представляет собой  достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а  с другой — дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной техникой.

     Основная  особенность персонала — в  том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия  являются активной составляющей производственного  процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к  результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

     Если  на предприятии отсутствует продуманная  стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более  продуктивным.

     Эффективный руководитель отдает себе отчет в  том, что необходимо иметь продуманную  стратегию и тактику работы с  персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе. Двадцать — тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой  конкурентной борьбе могут подчас оказаться  решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.

     На  многих российских предприятиях эффективность  управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу  не уделялось должного внимания, поэтому  и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой  конкуренции и нестабильности такая  кадровая политика неоправданна и чревата  тяжелыми последствиями для предприятия.

     С одной стороны, работник сегодня  оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с  другой — спрос на высококвалифицированный  труд возрастает. И работник, который  так нужен предприятию, может, соблазнившись  более привлекательными условиями  труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена  возможность его перехода к вашему конкуренту.

     Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию работника, можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии. Проблемы мотивации работников будут нами обсуждены ниже.

     Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как [7]:

     • иерархическая структура организации производственной деятельности;

     • культура, выработанная на предприятии;

     •  влияние рыночных отношений.

     Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование  отношений "власть — подчинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и  распределением материальных благ.

     Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.

     Влияние рынка — отношений купли-продажи  как в области производства, так  и в сфере оказания услуг, а  также формы собственности —  в значительной степени сказывается  на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях. Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии  платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.

     Для административно-командных форм управления основное значение имеет иерархическая  система структуры управления. При  развитии рыночных отношений происходит сдвиг в сторону новых взаимоотношений, диктуемых законами рынка, в основе которых — экономический характер и взаимная заинтересованность как  работодателя, так и работника. Все  это сказывается на организационной  культуре предприятия. При рыночных отношениях приоритеты в управлении персоналом смешаются во внешней деятельности предприятия к стремлению в наибольшей степени удовлетворить интересы покупателя продукции или услуг.

     А во внутренней деятельности предприятия  все большую роль начинают играть те работники, которые в наибольшей степени обеспечивают производство качественной продукции, поставки необходимого сырья на выгодных для предприятия  условиях, сбыт продукции или услуг, т. е. работники, в наибольшей степени  обеспечивающие эффективное функционирование организации.

     С одной стороны, на предприятии возрастает роль менеджеров, организующих работу на основных участках; с другой —  отдельного специалиста, поскольку  при современных рыночных отношениях, как правило, резко возрастает интеллектуализация труда, в особенности на самостоятельных  участках, а право принятия решения  в большей степени делегируется от руководителя работникам предприятия.

     Делегирование большего объема полномочий предполагает и больший объем ответственности  каждого работника на своем рабочем  месте. В таких условиях все большее  значение придается системам стимулирования и мотивации деятельности работников, их профессиональному обучению и  росту, созданию благоприятной рабочей  обстановки, способствующей продуктивной производственной деятельности. Изменившиеся условия труда и производственные отношения вынуждают современного руководителя предприятия и соответствующие  службы более внимательно относиться к изучению ситуации на рынке труда, с тем, чтобы обеспечить предприятие квалифицированным персоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

     Основными же задачами работы с персоналом организации  остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная  организация труда работников, обеспечение  профессионального роста и решение  их социальных проблем [5].

     Основные  механизмы управления персоналом формируются  с учетом сформулированных выше задач.

     Чтобы в систематизированном виде представить  различные аспекты работы с персоналом, приведем рекомендуемую в работе структуру системы управления персоналом. Она состоит из таких подсистем, как подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда и др.

     Укажем  основные моменты, которые должны приниматься  во внимание при разработке перечисленных  выше подсистем.

     Подсистема  условий труда включает соблюдение требований: психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды.

     Подсистема  трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными  конфликтами и стрессами, взаимодействием  с профсоюзами, а также социально-психологическую  диагностику, соблюдение этических  норм взаимоотношений и т. д.

     Подсистема  оформления и учета кадров включает: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, обеспечение занятости, профориентацию.

     Подсистема  планирования, прогнозирования и  маркетинга персонала включает: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка  труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию  рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие  кадрами; оценку претендентов на вакантную  должность; текущую оценку деятельности персонала.

     Подсистема  развития кадров включает: техническое  и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

     Подсистема  анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает: нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование  средств морального поощрения, разработку форм участия работников в прибылях и капитале, управление мотивацией труда.

     В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и  т. д.).

     К системе управления персоналом относится  и подсистема развития организационных  структур управления, которая включает анализ существующей организационной  структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д. [3]

     При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той  или иной причине одного из них  не приводило к остановке производственного  участка или всего предприятия.

     Должно  быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия, поскольку без  производственной дисциплины невозможна реализация планов, которые приняты  руководством предприятия.

     В то же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствовать созданию благоприятной рабочей  обстановки, проявлению творческой активности персонала.

     Должна  быть обеспечена рациональная автономия  самостоятельных подразделений  предприятия, которые обеспечивают эффективное функционирование на отдельных  направлениях его деятельности.

     Действия  автономных подразделений предприятия  и звеньев иерархической системы  управления должны быть согласованными, координируемыми из единого центра.

     Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение  устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.

     Эффективное управление персоналом на предприятии  возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы  управления персоналом, использования  современных управленческих технологий.

     Остановимся более детально на основных аспектах работы с персоналом. Приведем перечень основных задач кадровых служб и  краткое их описание.

     1. Планирование и учет кадров 

     Одна  из основных задач кадровых служб  — разработка плана потребности  организации в кадрах. Ниже мы более  детально остановимся на проблемах  кадрового планирования. В число  задач кадровых служб входят также  учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.

     2. Поиск кадров

     При расширении кадрового состава организации  кадровые службы осуществляют поиск  специалистов для замещения вакантных  рабочих мест. Чтобы поиск был  эффективным, необходимо хорошее знание рынка труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.

     3. Отбор кадров 

     Чтобы вакантные места на предприятии  заняли работники, действительно соответствующие  предъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и  личностным качествам. Если имеется несколько претендентов на одно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих. В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.