Кадровые решения в организации ООО «Бриз»

Введение...............................................................................................................2-4

1.Теоретические  основы  разработки и принятия  кадровых решений

1.1.Классические решения  как объект управленческой деятельности……...5-8

1.2.Сущность и характерные  особенности кадровых решений…………….9-16

1.3.Методы и программы исследования принятия кадровых решений……………………………………………………………………...17-20

2. Анализ и оценка  качества принятия кадровых решений  на примере предприятия ООО  «Бриз»

2.1. Общая характеристика ООО «Бриз»………………………………….21-30

2.2. Анализ организационной среды ООО «Бриз»………………………31-36

2.2.1. Внешняя и внутренняя  среда ООО «Бриз»……………………….37-46

2.3 Анализ и оценка качества  принятия кадровых решений в ООО «Бриз»………………………………………………………………………...47-49

3. Разработка решения,  направленного на повышение качества  принятия кадровых решений на  примере предприятия  ООО «Бриз»

3.1 Постановка задачи и  формирование управленческого решения в ООО «Бриз»…………………………………………………………………………50-54

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его  эффективности……………………………………………………………….55-57                           

Заключение…………………………………………………………………….58

Список использованной литературы……………………………………59-60

Приложения………………………………………………………………...61-64

Введение

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается  путем совершенствования процесса принятия решений.

          Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции.  Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает  управляющий, формируя цели и  добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого,  кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

Руководителям    различных    предприятий     приходится     перебирать многочисленные комбинации  потенциальных  действий  для  того,  чтобы  найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном  месте. По сути, чтобы организация могла  четко  эффективно  работать,  руководитель должен  сделать  серию  правильных  выборов  из  нескольких   альтернативных возможностей.

Принятие  управленческого  решения  –  это  выбор  того,  как   и   что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие  решений  является  важной    частью    любой   управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать  "центром", вокруг  которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно  ярко  проявляется на  высших  уровнях управления.   Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Эффективные решения —  залог существования коммерческого  предприятия. Они являются существенным  элементом  каждой  из  пяти  функций  управления. Поскольку  управляющие  среднего  уровня  должны,  как  правило,   принимать  решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то  начинающий управляющий  вскоре  осознает  значение  решений  и  то,  как  трудно  найти правильное.

Процесс подготовки решения  можно  рассматривать  пятью основными  этапами:

       1. Постановка  проблемы.

       2. Выявление  альтернатив.

       3. Выбор  лучшей альтернативы или альтернатив.

       4. Внедрение  решения в практику.

       5. Проверка  результата.

Актуальность выбранной  темы курсовой работы заключается в  возможности доступа к информации по проблеме принятия управленческих решений на примере совершенствования  кадрового процесса предприятия.

Цель  данной  курсовой  работы  заключается в   анализе   процесса выработки и принятия управленческих решений  в   усовершенствовании кадрового процесса на предприятии. Чтобы достичь поставленной цели, в настоящей курсовой работе были рассмотрены наиболее важные моменты  и направления в принятии решений  кадрового обеспечения, как теоретически, так и практически. Основные направления  по улучшению состояния трудовых ресурсов предприятия аргументированы  и подкреплены теоретическими  выводами и практическими расчетами.

Для достижения поставленной цели необходимо  поставить  ряд  конкретных задач:

      1) уяснить  место, занимаемое  управленческими   решениями  в  кадровом обеспечении;

2) провести анализ деятельности  кадрового процесса на предприятии  с выявлением положительных и  отрицательных моментов в разработке  и принятии им управленческих  решений;

      3) изучить  программу исследований кадровых  решений. 

Предметом исследования является разработка и принятие кадрового  решения. Объектом исследования будет  являться предприятие  ООО «Бриз». Данная работа состоит из трех глав. В первой теоретической главе раскрывается сущность данной темы, рассматриваются общие понятия,  а также основные методы и программы исследования, применяемые к процессу разработки и принятия управленческих решений в кадровом обеспечении.

          Во второй части рассмотрим  организационно-правовую характеристику  ООО «Бриз», а также внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

      В третьей  части проанализированы  комментарии  и  предложения по устранению  выявленных недостатков и усовершенствованию  работы организации с помощью  выбранных методов.

Курсовая работа включает в себя аналитические таблицы, схемы  и графики и выполнена на основе специально подобранной литературы, журналов периодической печати и  Интернетом.

1. Теоретические основы  разработки и принятия кадровых решений

1.1  Классические  решения как объект управленческой  деятельности

Процесс управления¹ - это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей. Он характеризует динамику деятельности различных элементов в реальной жизни системы управления или ход реализации системы функций управления.

Принятие  решений, так  же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами  управленческой  деятельности и  является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

  Что же такое   решение? Попытаемся  дать  сначала   самую  общую характеристику. Обычно в процессе, какой –  либо деятельности возникают  ситуации, когда человек или группа  людей сталкивается с необходимостью  выбора одного из нескольких  возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться  решением. Таким образом, решение  – это выбор альтернативы. Решение  – это не просто план действий  или распоряжение менеджера, это  реальное разрешение практической  проблемы, изменение ситуации, получение  нового качества.

  Каждому из нас  ежедневно приходится десятки  раз что-то выбирать, на собственном  опыте развивая способности и  приобретая навыки принятия решений.  Примеров можно привести множество:  выбор одежды из имеющегося  гардероба, выбор блюд из предложенного  меню.

Научиться принимать решение  необходимо для каждого человека, но особенно важно это для руководителя. Вследствие этого придерживайтесь  следующих рекомендаций:

1.   Выбор всегда  есть.

2.   Представьте себе  минусы и плюсы варианта. Минусы - это плата за плюсы варианта.

3.   Не сравнивайте  "минусы" принятого решения  с "плюсами" отвергнутого.

4.   Риск при выборе  неизбежен.

5.   Реализовать два  варианта невозможно. Чем-то придется  жертвовать.

6.   Обсуждая свои  проблемы, помните, что голос собеседника  совещательный.

7.   Не возвращайтесь  на полпути. Начали дело - идите  до конца.

Множество факторов влияют на эффективность выработки решения  и на работу предприятия. Их принято  подразделять на внутренние, имеющие  место внутри предприятия и связанные  с ошибками и упущениями руководства  и персонала. И внешние, возникающие  вне фирмы и обычно находящиеся  вне сферы влияния предприятия.

  Любому поступку индивида  или действию коллектива предшествует  принятое решение. Решения являются  универсальной формой поведения,  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным  характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе  управления организацией существенно  отличается от решений, принимаемых  в частной жизни, тем, что:

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает  решение исходя не из своих собственных  потребностей, а в целях решения  проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор  индивида сказывается на его собственной  жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации в целом и  её работников, и его решения могут  существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей  могут серьёзно отразиться на социально  – экономической ситуации целых  регионов. Например, решение закрыть  нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень  безработицы.

Разделение труда. Если в  частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной  жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений –  гораздо более сложный, ответственный  и формализованный процесс, требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а  только обладающий определёнными профессиональными  знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Отличительными чертами  принятия решений в организации  являются следующие:

1.сознательная и целенаправленная  деятельность, осуществляемая человеком, 

2.поведение, основанное  на фактах и ценностных ориентациях, 

3.процесс взаимодействия  членов в организации, 

4.выбор альтернатив в  рамках социального и политического  состояния среды,

5.часть общего процесса  управления,

6.неизбежная часть ежедневной  работы менеджера,

7.важность для выполнения  других функций управления.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

   Управленческое решение² – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение  – это переход  процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых  процессов, это переход из области  анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.

Правильно принимать решения - это область науки. Принятие же правильных решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умения делать это развиваются  с опытом, приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

В связи с этим выделяют три подхода к принятию решения³:

1. Интуитивные решения  - это выбор, сделанный только  на основе ощущения того, что  он правилен.

2. Решения, основанные  на суждениях - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом.

3. Рациональные решения  - это выбор, сделанный с помощью  объективного аналитического процесса.

Хорошие руководители в процессе принятия решений должны отдавать себе отчет в том, что они могут  сделать. Даже если решение логически  обосновано и указывает лучший путь к достижению цели, то одного этого  еще недостаточно. Часто бывает необходимо учитывать убеждения, взгляды и  предрассудки людей.

Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

1.2  Сущность  и характерные особенности кадровых  решений

В зависимости от функциональной принадлежности решения можно классифицировать на кадровые, маркетинговые, коммерческие, правовые, технологические, экономические  и хозяйственные решения.      

Более подробно рассмотрим кадровое обеспечение  предприятия, как процесс принятия управленческих решений.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Реализация целей и  задач управления персоналом организации  осуществляется через решения кадровой политики. Кадровая политика – главное  направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой  предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с  персоналом. Кадровая политика⁴ – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Важнейшие принципы кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.1.1

Таблица 1.1.1 – Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

В  условиях резкого повышения  статуса должности менеджера  по персоналу до уровня высшего звена  управления, значительного расширения его функций, усложнения техники  подбора, отбора, расстановки, развития мотивации, служебного продвижения  персонала должность кадровика  становится одной из важнейших для  выживания организации, обеспечения  ее конкурентоспособности. В связи  с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников  кадровой службы.

Общие требования к кадровым решениям в современных условиях сводятся к следующему:

1.Кадровые решения должны  быть тесно увязаны со стратегией  развития предприятия.  В этом  отношении они представляют собой  кадровое обеспечение реализации  этой стратегии. 

2. Кадровые решения должны быть достаточно гибкими. Это значит, что они должна быть, с одной стороны, стабильными, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичными, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те их стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровые решения  должны быть экономически обоснованы, т.е. исходить из их реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровые решения должны  обеспечить индивидуальный подход  к своим работникам.

Таким образом, кадровые решения  направлены на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

Качественная характеристика кадровой службы такова: среди руководителей  кадровых служб по базовому образованию  с техническим образованием – 40,9%; учителей – 31,6%; юристов-правоведов – 11,5%; социологов и психологов – 3,3%. Средний  возраст руководителей кадровой службы – 45 лет.  Во многом это объясняется  пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности  штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1.общая численность работников  организации;

2.конкретные условия и  характерные особенности организации,  связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных  производств, наличием филиалов;

3. социальная характеристика  организации, структурный состав  ее работников (наличие различных  категорий – рабочих, специалистов  с высшим и средним специальным  образованием, научных работников), их квалификация;

4. сложность и комплексность  решаемых задач по управлению  персоналом;

5. техническое обеспечение  управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации  самостоятельно определяют численность  работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие метода расчета  численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами⁵: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан  на многофакторном анализе функционального  разделения управленческого труда. Разработана схема функционального  разделения труда с учетом влияния  на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к 1/3, а затем с помощью  корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в  общем виде зависимость между  численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При  этом учитываются специфические  особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод  нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что  в условиях рыночной экономики и  конкуренции отсутствует жесткая  зависимость меду производственными  факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

 Экономико-математические  методы предусматривает разработку  экономико-математических моделей,  основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное  отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических  моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе  составляются проектировки потребности  в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки  использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций  и выделения в них типовых  или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет  получить представление о потребности  в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной  и профессиональной компетенции. Метод  используется как составная часть  других методов.

Метод прямого расчета  предполагает определение численности  специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда  на реализацию периодических функций  управления персоналом и расчета  затрат труда на реализацию функций  управления по устранению возмущающих  отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета  численности работников кадровой службы является ее определение через затраты  труда (времени) на управление управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В  свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с  помощью фотографии рабочего времени  или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются  в основном для простых, повторяющихся  видов работ (учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны  типовые нормы на подготовку и  оформление документов по учету личного  состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в  течении года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность  отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т * К/Фп ,                                             

где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в  отделе кадров, (чел/час); К – коэффициент, учитывающий затраты времени  на выполнение работ, не предусмотренных  в Т (К=1,15); Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, (час.).

Основываясь на  зарубежном опыте, можно выделить еще один метод  определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют  количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя – 100 человек на одного специалиста  по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

Расчет количественной потребности  в специалистах, в том числе  и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности  в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим  характеристику каждого из этих понятий (табл.1.1.2):

Таблица 1.1.2 – Понятия, используемые для характеристики персонала⁶

Согласно установившейся классификации кадры управления делятся на 3 основные группы: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.