Карьера и её планирование на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

     Каждый  человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том,  что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

     Актуальность  данной курсовой работы обусловлена  необходимостью любого человека планировать  свое будущее, основываясь на своих  потребностях и социально - экономических  условиях. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

     Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

     Цель  курсовой работы – дать четкое и  понятное представление о карьере, ее типах. Рассмотреть существующие модели, подходы к планированию, развитию и управлению карьерой во второй главе, в третьей главе  – на примере рассмотреть организационную структуру управления предприятия ОАО «Газкомплект». 

1. ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «КАРЬЕРА»  В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

     Несмотря  на разные цели различных компаний, общая цель любого предприятия –  удовлетворение потребностей людей  – а не кого-либо ещё, как работающих в этой компании, так и за пределами её. В этой связи карьера – такая же  неотъемлемая часть каждого, как  естественные желания – покушать, одеться и так далее. В советские времена «карьера» - понятие избегаемое, а «карьеризм» - слово, несущее негативную оценку, ещё несколько лет назад должность менеджера по персоналу считалась карьерным тупиком. Сегодня директора по персоналу на равных входят в команду топ - менеджеров, управляющих предприятием.

     Понятие карьера в настоящее время  рассматривается в основном в двух значениях: первое -  карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации. В этой курсовой работе будет рассмотрен второй случай – планирование карьеры человека. Человек, люди – важнейшая составляющая успеха компании. Именно люди формируют цели, принимают решения, контролируют выполнение этих решений и осуществляют коррекцию. Сейчас практически все компании на западе и все больше компаний в России выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Это происходит благодаря оздоровлению человеческой среды и ожесточающейся человеческой конкуренции, в условиях которой ненаучный подход к кадровому планированию дорого обходится компании.

     Так что же такое кадровое планирование или планирование персонала. В зарубежных источниках встречается несколько разных определений, где-то схожих по значению, где то дополняющих друг друга, в общем сводящихся к одному: «планирование персонала – это процесс набора достаточного количества персонала на должности, соответствующие квалификациям в поставленные временные рамки». Набор производится из двух источников – внешний – за рамками компании, и внутренний – внутри самой организации.  Если привести к общему знаменателю трактовки, предлагаемые отечественными специалистами, получится приблизительно следующее: «кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению профессионального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием». Видно, что наши специалисты оценивают потребность организации в кадрах только как  
одну из составляющих кадрового планирования, в то время как зарубежные источники оценивают эту потребность  в качестве основополагающей в вопросе кадрового планирования.

     Следуют также дать определение понятию  «управляющий кадрами» или «управляющие персоналом» - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала.

   В.Хойер  приводит следующие обобщённые рекомендации менеджерам – управленцам персонала, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:

• В случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая её на подчиненных;
• Способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;
• Проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае из просчетов и неудач;
• Учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• Чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их  к взаимодействию;
• Помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

1. Аксиома управления человеческими  ресурсами

     Менеджеры во всем мире выработали некоторые  общие практические подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на разных предприятиях, в разных странах, в разных управленческих и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых схожих взглядов. Ввиду несомненной очевидности эти подходы можно назвать аксиомами. Их непременно следует знать и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру, независимо от его уровня.

Аксиома № 1: Любая проблема предприятия  – это проблема управления человеческими ресурсами.

Аксиома № 2: Персонал предприятия – это  не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.

Аксиома № 3: Понимание и сближение целей  работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Аксиома № 4: Любая проблема управления человеческими  ресурсам – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Аксиома № 5: В управлении работниками всегда присутствует как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты. 

2. Необходимость планирования карьеры

     Планирование  карьеры персонала в организации  ведёт, как и, например, финансовое планирование, к потере или к приобретению денег. То есть отсутствие планирования и неадекватное планирование ведёт к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен коррелироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании.

     Наиболее  пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из предприятия, так как несуществующий для занимательной должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причине не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

     Итак, каждый шаг менеджера по персоналу  ведёт к повышению или понижению  эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствуют успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

                                         1.3  Теория мотивации

Существует  теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребности человека различны, более того степень значимости потребностей для каждого человека различна. Степень значимости различных потребностей оказывает влияние на карьерные перспективы человека, тип его карьеры.

Потребности человека можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания.
2. Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества.
4. Потребности в уважении и общественном признании – это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определённого социального положения.
5. Потребности самореализации – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Пирамиду потребностей Маслоу можно увидеть на рисунке 1.

Описанные потребности варьируются по значимости, и имеют чёткую иерархическую  структуру. Потребности низшего  уровня являются приоритетными и  оказывают влияние на мотивацию  человека до того как вступают в силу потребности более высоких уровней. Сначала человек стремится удовлетворить потребность, которая для него более важна. Потребность высокого уровня станет мощным, влияющим фактором на поведение человека только когда удовлетворена более примитивная потребность. С управленческой позиции это означает, что если человек не удовлетворит базисные потребности (потребности физиологические, безопасности и стабильности), менеджмент может мотивировать этого работника повышением заработной платы, предоставлением льгот и гарантий. Чтобы влиять на мотивацию сотрудников с уже более высоким уровнем потребностей, организация должна предоставить возможности для самореализации, утверждения социального статуса.

Рисунок  1 - Иерархии Потребностей Маслоу 

     Также существует теория Герцберга (теория двух факторов). В основе теории Герцберга  лежит положение о том, что  на трудовое поведение работников влияют две группы факторов: факторы, связанные  с внешними условиями работы и  факторы, связанные с содержанием работы. 

Группа  факторов № 1:

• Условия работы;
• Величина заработной платы;
• Гарантии;
• Социальный статус;

Факторы 1 группы не увеличивают производительности, однако их отсутствие вызывает у работника  чувство неудовлетворенности.

Группа  факторов № 2 (мотиваторы):

• Ответственность;
• Возможность принимать решения;
• Продвижение по службе;
• Положительная оценка достижений;
• Содержание работы;
• Чувство удовлетворённости от достигнутого;

Факторы группы 2 косвенно влияют на неудовлетворённость  работников, однако они непосредственно влияют на мотивацию и повышение эффективности труда.

     Согласно  этой теории руководители, целью которой  является  повышение производительности труда, должны  сконцентрироваться на мотиваторах, а также невредно и изменение содержания работы. Для устранения же других проблем как то: неудовлетворённость, низкая дисциплина, текучесть кадров, нужно наладить внешнюю сторону работы. 

     Теория  ожидания утверждает, что человек  предпринимает те действия, которые  с наибольшей вероятностью приведут к удовлетворению его потребности. Оценка человека перед совершением действия осуществляется путем анализа двух факторов: привлекательность результата от действия и силы для осуществления действия. При ценном результате уровень усилий, затраченных сотрудником выше, чем при низком. Практический смысл теории ожидания заключается в оценке значимости результата для компании и соответственном мотивировании работника для достижения этого результата.

     Теория  равенства говорит, что в основе поведения сотрудника лежит стремление работника выделиться на фоне оценки функционирования других сотрудников. Люди в первую очередь думают, о том, как их соотносят с коллегами и таким образом меняют или оставляют прежним свое трудовое поведение. Работники, которые считают, что их оценка руководством завышена, будут поддерживать или даже наращивать уровень интенсивности своей работы.

     Приведенные теории пытаются описать поведение  человека на предприятии, используя  различные психологические, социологические  и физиологические концепции. Все они имеют сильные и слабые стороны, но универсальной теории мотивации не создано до сих пор. Руководитель, независимо от предпочтения той или иной теории, должен осознавать, что мотивация – это комплексное явление, на которое оказывает влияние не только те или иные традиции сложившиеся в конкретном обществе, но и индивидуальность каждого человека. Профессионализм руководителя в том, чтобы применить различные подходы к мотивации для своего предприятия и в зависимости от субъективных качеств каждого человека влиять на развитие его карьеры на предприятии.

1.4 Типы карьеры 

     В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор  в пользу той или иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуации, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное количество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

 «Трамплин» (рисунок 2)

• поступательный подъем по службе;
• занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию;

«Лестница» (рисунок 3)

• поступательный подъем по службе;
• занятие высшей должности в пик трудовой активности;
• постепенное снижение до ухода на пенсию;

«Змея» (рисунок 4)

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне;
• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице;

«Перепутье»

• занятие каждой должности, ограниченный срок (ограниченный срок);
• оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении  вверх или вниз  по служебной лестнице;

Ниже  наглядно приведены пути развития приведенных типов карьеры: 

   Рисунок  2 - Трамплин

  . 

    Этот тип карьеры чаще всего  характеризует руководителей и  специалистов. Происходящие изменение  в занимательных должностях влекут  за собой все возрастающую  ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типична для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворённость занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

Рисунок 3 - Лестница 

    Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точки карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со  временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесёт огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.  

                                            Рисунок  4 - Змея

                                          Рисунок  5  - Перепутье 

   Эта модель подразумевает по истечении определённого срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.

     Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определённые курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определённого испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.  

                   2.ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ 

   Хотя  планирование карьеры методически  имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы.

Процесс планирования карьеры персонала  в организации состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

  В отечественной литературе встречается  немного усеченная трактовка этапов планирования карьеры:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию карьеры персонала и кадровому планированию.

Отдельно  следует выделить методы определения  необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
• Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Где,

БПП –  брутто-потребность в персонале,

mi –  количество рабочих процессов  в плановом периоде, 

ti - среднее  время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ –  тарифное рабочее время планового  периода в часах (иногда – с  учетом сверхурочных),

КНВ –коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.  Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.