Классификация управленческих решений. 11

    

                                Содержание                               

     Введение___________________________________________________5

Классификация управленческих решений                  

        1.Понятие управленческих решений___________________________6

     3. Процесс принятия  решения________________________________19

     4. Принятие  решения в реальной жизни_______________________26

     4.1. Методы принятия  управленческих решений________________27

     4.2. Практическое  использование технологии принятия

     управленческого  решения________________________28

     Заключение_________________________________________________31

     Список литературы__________________________________________32

                                                                             

    

                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение                                

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленныекомбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действиедля данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы

организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать

серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать,

организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности.

Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг

которого вращается  жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что

особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель,

как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

   Для достижения  поставленной цели необходимо  поставить ряд конкретных задач:  

1) уяснить место, занимаемое  управленческими решениями в  настоящих

экономических условиях, осознать их место в информационной системе

предприятия;

2) раскрыть теоретические  основы: сущность, классификацию управленческих

решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.

3) дать характеристику  объекту исследования;

4) выработать предложения  по повышению эффективности производства.

    

    

                   

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие управленческих  решений                   

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый

работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая

организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории

управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую

очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность

управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов

к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность

отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления

организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из

целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и

корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в

виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих

решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и

организации.

Принятие решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся

вариантов или  альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между

настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким образом, данный

процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем

присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то,

какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.

Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении

человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной

представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует

относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в

организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или

соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой

он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа

лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение

проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.).

Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные

принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс

лежит в основе планирования деятельности организации. План - это  набор

решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения

организационных целей.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена

от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива

специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является

функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана,

который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на

достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его

разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть

непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным

основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения

представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада

субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все

управленческие решения в организации могут быть разделены на:

·        жёстко обусловленные (детерминированные);

·        слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение

(обусловленные принятыми  выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично

обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений

практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества

руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений.

К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации

(поощрение, наказание), так  и с изменением механизмов, структуры, целей

организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы

поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и

негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений,

отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя,

его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную)

позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности

информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи

информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным

со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию

в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,

является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению

информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта

управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект

решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов

управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности

принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления

рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то,

начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому

данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен

социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений

отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также

проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине

невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи,

принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют

совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в

разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного

патриотизма», стимулированию самоуправления.

                 2. Классификация управленческих решений                

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что

особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители

любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через

нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного,

последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить,

может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и

всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать

непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание

которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть

строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие

признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

              2.1.  Главные отличия управленческих решений.             

     Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает

решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем

конкретной организации.

     Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной

жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять

на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её

руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации

целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании

может существенно повысить уровень безработицы.

     Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение,

как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых

решений.

     Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно

принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией

принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник

организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и

навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях,

можно дать следующее определение управленческого решения.

              Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный

на достижение целей организации.

                2.2. Классификация управленческих  решений               

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых

разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее,

существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым

образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

                                                             

                   Классификация управленческих решений                  

    

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные – Организационные - Технологические

 

    

                                3. Процесс принятия решения.                      

В управлении   организацией   принятие  решений осуществляется менеджерами

различных   уровней   и  носит более формализованный характер, чем это имеет

место быть в частной жизни.  Дело в том,  что здесь  решение касается  не

только  одной личности,  чаще  всего оно   относится   к   части   или   к

целой организации, и  поэтому  повышается ответственность  за принятие

организационных решений.  В этой  связи  выделяют два    уровня   решений   в

организации:  индивидуальный и  организационный.  Если  в  первом  случае

управленца  больше  интересует  сам процесс, его внутренняя  логика,  то  во

втором  -  интерес  сдвигается в сторону создания соответствующей среды

вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений  в  организации являются  следующие:

сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком;

поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс

взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального

и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса

управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для

выполнения всех других  функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким

будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет

ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или

иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано

и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с

неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто

повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой -

проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-

то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к

достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и

предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать

решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или

иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения

желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и

появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат

отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать

оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться

определенного результата.

Существует много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий

процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о

включении   в  процесс   стадии,   связанной c выполнением решения. Во многих

иностранных   источниках  весь  процесс принятия решения в организации

рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

             Любое управленческое решение  проходит через три стадии:            

1.     Уяснение  проблемы

-   сбор информации,

-   выяснение актуальности,

-   определение условий  при которых эта проблема будет  решена

2.     Составление  плана решения

-   разработка альтернативных  вариантов решения,

-   сопоставление вариантов  решения с имеющимися ресурсами,

-   оценка альтернативных  вариантов по социальным последствиям,

-   оценка альтернативных  вариантов по экономической эффективности,

-   составление программ  решения,

-   разработка и составление  детального плана решения

3.     Выполнение  решения

-   доведение  решений  до конкретных исполнителей,

-   разработка мер  поощрений и наказаний,

-   контроль за выполнением  решений.

     Первая стадия процесса состоит  в признании  необходимости решения и

включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного

решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от

первоначально выбранного варианта.    Отклонение ситуации от заданного

состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.

На практике это отклонение представляет  собой  разрыв между целями

организации и способами их достижения.

Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов:

     1)    способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

     2)    опытности и индивидуальных характеристик  менеджера.

Этап изучения  ситуации  направлен на признание или не признание существующей

в организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для

структурированных и   неструктурированных   проблем. В первом случае

признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если

производственное задание  выполнено на 70%,  то для ее руководителя

совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во

втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается

тогда, когда имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и

тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении. Примером такого решения

может быть введение новой  продукции на рынок на основе информации,

полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом  зависит от уровня ее

восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими

обстоятельствами:

- проблема дана кем-то  сверху и у менеджера нет  выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение  возникшей  проблемы  и не остается  достаточно

времени на ее признание;

- допустимо решение низкого  качества проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома  и к ней вероятней всего  применяется старое решение;

- эмоции развиваются до  высокого уровня и  ведут к "аббревиатурному" поиску в

признании проблемы;

- нет предыдущего опыта  по проблеме и ее  признание  может не состояться;

- проблема является очень  сложной и затрудняет ее полную  идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если

проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения

не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом

процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы,

которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис

или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории

структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным.

Соответственно каждое из них будет требовать разного  типа решений:

структурированные - программированных; неструктурированные -

непрограммированных.

Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру

ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации  проблемы

могут быть положены следующие факторы:

-               последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность,

влияние на ... , и т.п.);

-               воздействие на организацию  (что  произойдет  в результате

решения проблемы);

-               срочность проблемы и ограничения  во времени;

-               лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;

-               жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решаться сама

собой или в ходе других проблем).

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить порядок решения

проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным шагом

в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся

проблемы  со следующими  характеристиками:

-               проблема получает  сильную поддержку  и давление извне в

пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на

завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);

-               проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее

решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);

-               решение проблемы   открывает  возможность, от которой нельзя

отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме

улучшить конкурентные позиции).

На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее

важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у

него  времени на их решение.

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску

альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда

включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки

решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах

процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается

с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)

и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до

того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если

перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не

соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как

возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует

тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки

возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного

работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к

определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса

принятия решения.

Относительно критерия  "мы  хотим" рассматриваются те цели,  которые

желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо

альтернативы.  Например,  работник хочет выполнить обязанности, перечисленные

в описании должности, но это не означает,  что ему должна быть предложена

данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера  думать о всех