Клиентоориентированность в деятельности сети Шоколадница

    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ  …………………………………………………………………………3

1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПРИНЯТИЮ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
1. Анализ внешних факторов развития компании ……………………………...3
2. Анализ внутренних факторов развития компании …………………………...7

2. АНАЛИЗ  ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КОМПАНИИ 

2.1. Анализ  наличия и места клиентоориентированности  в системе ценностей компании  ………………………………………………………………………………9

2.2. Анализ  наличия и места клиентоориентированности в системе стандартов обслуживания…………………………………………………………………………...12 

2.3. Анализ целевой аудитории (Гостя) с точки зрения клиентоориентированного подхода………………………………………………………………………………….13

4. Анализ наличия клиентоориентированности в поведении сотрудников компании …………………………………………………………………………. 17

3. ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ

 3.1. Роль собственника бизнеса

3.2. Роль топ-менеджмента и линейных руководителей

3.4. Роль HR департамента

3.5. Роль PR департамента

4. ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ

5. ОЦЕНКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ

6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЯЮЩЕЙ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ

7.1. Внедрение должности директор по клиентингу в компании.

7.2. Внедрение механизма получения обратной связи от клиента.

7.3. Внедрение механизма получения обратной связи от сотрудников.

    На  сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница»  – одна из крупнейших компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.  Сеть начала свое активное развитие с 2001 года, когда нынешние владельцы компании выкупили торговую марку «Шоколадница» В настоящее время в Москве и в московской области уже работают более 200 кофеен, также открыты кофейни в Санкт- Петербурге,  Казани, Екатеринбурге, Уфе, Нижнем Новгороде, Калининграде, Ростове-на-Дону, Новосибирске. В Санкт-Петербурге на данный момент 28 кофеен и планируются новые открытия, обусловленные развитием сети. 

АНАЛИЗ  ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПРИНЯТИЮ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

1. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.

    Всего в России работает около 3000 кофеен, причем более 30 % из них приходится на самые известные сетевые проекты  «Шоколадница» и «Кофе Хауз».

    Рисунок 1. Структура рынка кофеен по участникам в стоимостном выражении

    В Санкт-Петербурге насчитывается порядка 350 кофеен. Однако потенциальная емкость рынка составляет 2 тысячи кофеен. Для сравнения, в Милане и Нью-Йорке на 100 тысяч жителей приходится соответственно 135 и 27 кофеен, тогда как в Санкт-Петербурге – лишь 7 заведений на 100 000 жителей.

    Посещаемость  кофеен с каждым годом растет высокими темпами. За последние пять лет исключением стал только 2009 год, когда кризис негативно повлиял на благосостояние россиян. Вследствие этого ходить в кафе стали намного реже или перестали вообще: в среднем в этот период посещаемость кофеен упала на 20-30%. Однако, несмотря на трудный период, в настоящее время основные участники рынка отмечают значительное улучшение ситуации и оптимистично прогнозируют превышение докризисного темпа развития в ближайшие годы. Например, Шоколадница в Санкт-Петербурге в июне 2011 года достигла исторического максимума по выручке и количеству чеков за весь период работы в этом регионе. При этом количество гостей по сравнению со вторым кварталом 2010 года в Санкт-Петербурге увеличилось на 30%. При этом соотношение количества гостей к количеству чеков изменилось в сторону уменьшения. Также произошло перераспределение внутри чеков в сторону отказа от комплексных предложений (бизнес-ланчи, завтраки).

    В целом общая картина  продаж 2011г повторяет 2010г. При этом ярко выражены следующие тенденции:

    1) Усилилось восприятие «Шоколадницы» как кафе, а не кофейни (люди идут сытно покушать, а не полакомиться десертами).

    2) Покушать одному  становится приоритетнее, чем большой компанией.

    3) При общей высокой  доле продаж кофе (в  первую очередь  любителей капучино),   наблюдается переориентация остальных гостей на потребление напитков с ягодами и фруктами. 

    Есть  и очевидные сложности в восприятии гостями бренда «Шоколадница». Маркетинговые исследования компании показывают, что большинство посетителей если и различают сетевые кофейни, то очень условно. Реально ситуация такова, что даже опрос гостей находящихся в кофейне в 15% случаев показал, что гости не отслеживают в какой сетевой кофейне они находятся.  Более того зафиксированы случаи, когда сотрудники бэк-офиса, приезжая с поддержкой в «Шоколадницу», заходили в «Кофе Хауз» и обнаруживали ошибку спустя некоторое количество времени.

    Налицо  смешение восприятия брендов, наиболее похожи друг на «Шоколадница» и «Кофе Хауз», но и другие сети Соsta Co:  

    Очевидно  сходство:

1. Логотипов компании:

    а)                  б)

    Рисунок 2 Логотипы компаний а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз» 
 

2. Интерьеров компании.

    а)         б) 

    Рисунок 3. Интерьеры компании а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»

3. Меню.

    а)          б)  

    Рисунок 4. Интерьеры компании а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»

4. Рекламных акций.

    а)     б)

    Рисунок 5 Рекламные акции компаний: а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»

5. Стандарты обслуживания и в их выполнение.

    При этом маркетологами  компании было проведено исследование, какие факторы влияют на потребителя при выборе кофейни:

    Рисунок 6. Факторы, влияющие на выбор кофейни

    Специалистами компании было опрошено 1500 посетителей московских кофеен «Шоколадница».

    Так, более половины опрошенных – люди с доходом не ниже 500 долларов, также 23% имеют доход более 1000 долларов в месяц, и только 21% опрошенных относятся к группе потребителей с уровнем дохода 300-500 долларов. Основным фактором, влияющим на выбор первого посещения кофейни, по мнению опрошенных, является мнение друзей и знакомых. И если заведение сделало все, чтобы клиент остался доволен, он обязательно расскажет об этом, гарантируя тем самым, приток посетителей в это место.

    Второй  по важности аспект выбора – месторасположение  кофейни. Желание перекусить и попить кофе приходит внезапно, и очень важно, чтобы рядом оказалось именно ваше заведение.

    Далее среди факторов выбора – обслуживание (24%) и меню (26%). Для многих заядлых “кофеманов”, важно посещение того заведения, к которому они привыкли, поэтому для них важно имя, так как оно гарантирует привычный сервис и услуги. 

2.  АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОМ ФИЛИАЛЕ.

    Головной  офис компании находится в столице, тем не менее, филиал в Санкт-Петербурге достаточно независим  от головного офиса, так как один из совладельцев сети постоянно проживает в Санкт-Петербурге и контролирует деятельность компании в Северо-Западном регионе. Всего в филиале трудится около 600 человек, в офисе 56 человек.

    Организационная структура компании традиционна. Генеральному управляющему компании подчиняется ряд отделов: Оперативные управляющие, HR, бухгалтерия (самый многочисленный отдел- 40%), IT, маркетинг, отдел технического обеспечения,  отдел согласования, отдел снабжения, финансовый отдел. За собственником остается функция контроля – ему подчиняется контрольно-ревизионный отдел.

    Средний возраст сотрудников компании – 22 года, сотрудников офиса – 28 лет. Уровень заработной платы – не много ниже среднерыночной. При этом все вакансии закрыты – в офисе на 100 %, линейный персонал – 90 %. При подборе сотрудников ориентируются, не сколько на опыт работы, сколько на энтузиазм и наличие требуемых для соответствующей вакансии личностных качеств. Объективно говоря, срок жизни персонала не так уж велик - можно сказать, что компании в определенной  степени является «кузницей кадров».

    Анализ  ситуации в офисе (проведенный в 4 квартале 2011 года) показал, что все отделы разобщены (в том числе офис и кофейни), между некоторыми отделами явная или плохо скрываемая вражда, практически все перекладывают ответственность за невыполненный результат на другие отделы, уверены, что только они работают, а остальные приходят на работу пообщаться между собой и попить чай. Лояльность к компании также не достаточно высока, при этом высока лояльность лично к собственнику.

    Для получения более полной и достоверной  информации о происходящем внутри компании, было решено проведено: анонимное анкетирование всех сотрудников   направленное на изучение удовлетворенности сотрудниками своей работы (на основе предложенного в учебном курсе «Управление организационным поведением»).

    Основным  результатом, исследования было то, что в целом у сотрудников отсутствует понимание, куда идет компания и ради чего все это делается. Ощущения сотрудников в этом плане  похожи на диалог Алисы и Чеширского кота: «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – Мне все равно…  - Тогда все равно и куда идти – заметил Кот. Только бы попасть куда-нибудь – пояснила Алиса. – Куда-нибудь ты обязательно попадешь, нужно только достаточно долго идти…». Т.е. девиз компании «Мы активно развиваемся» -  на работу не  особенно вдохновляет, и ясности в том, чем компания занимается, не добавляет. И это, на мой взгляд, основная проблема организационного поведения  компании.

           Для изменения  ситуации в 1-м квартале 2011 года  была проведена сессия организационного  развития с собственником и  топ-менеджерами компании на которой  была сформулирована новая идеология  развития компании на основе  клиентоориентированного (КО) подхода, позволяющая как объединить персонал вокруг одной идеи, так и отмежеваться от других сетей кофеен, прежде всего опираясь на развитую идеологию.

    На  данный момент разработан  и реализуется  следующий следующий план:

    1. Анализ текущего уровня КО по всем направлениям деятельности компании:

1. Анализ наличия и места КО в системе ценностей компании. 2 квартал 2011 года.
2. Анализ наличия и места КО в системе стандартов обслуживания.
3. Анализ Гостя с точки зрения КО подхода.
4. Анализ КО в поведении сотрудников  внутри  компании

АНАЛИЗ  ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1. АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И МЕСТА КО В СИСТЕМЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

          Для прояснения готовности  сотрудников компании «Шоколадница»  к внедрению идеологии КО первоначально было решено посмотреть какое место она уже занимает в сердцах и мыслях людей. Для этого  во II квартале 2011 (май) года был проведен добровольный анонимный опрос сотрудников под названием «Счастье - есть!», в котором анализировалась удовлетворенность сотрудников условиями труда, а также анализ ценностей сотрудников.

          В опросе участвовали 65 % линейных сотрудников и 80 % сотрудников  офиса, что является высоким показателем для внутрикорпоративных анонимных опросов.

          В Анкету удовлетворенности сотрудников (Приложение) был включен блок вопросов, названный «Ориентация на Гостя»:

    Список  вопросов:

1. В нашей компании на первом месте стоит глубокое понимание и удовлетворение потребностей Гостя
2. Количество постоянных Гостей в нашей компании постоянно растет. Наши Гости рекомендуют нашу компанию своим друзьям.
3. В случае выбора между удовлетворенностью Гостя и разовой прибылью, в нашей компании всегда выбирается Гость
4. Мне важно чтобы Гость уходил из кофейни довольным.
5. Если я буду "лезть из кожи" обслуживая Гостя, я буду на хорошем счету в компании, и это в наибольшей степени способствует моему карьерному росту.

    Результаты по блоку распределились следующим образом:

    Рисунок 7.

    Также была применена методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей (Приложение).

    Система ценностных ориентаций определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и "философии жизни".

    М. Рокич различает два класса ценностей:

    - терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

    - инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

    В каждом из этих классов ценностей  мы выделили по 2 ценности, которые на наш взгляд имели наибольшее отношение к КО подходу и определили их значимость в общей структуре ценностей сотрудников  компании.

    Терминальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:

1. Здоровье
2. Любовь  (2 КО ценность)
3. Активная деятельная жизнь
4. Уверенность в себе
5. Развитие
6. Свобода
7. Материально обеспеченная жизнь
8. Интересная работа
9. Счастливая семейная жизнь
10. Продуктивная жизнь
11. Познание
12. Жизненная мудрость
13. Общественное признание
14. Творчество
15. Развлечения
16. Счастье других (1 КО ценность)
17. Красота природы и искусства

    Инструментальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:

1. Честность
2. Воспитанность

    З) Жизнерадостность

    4) Образованность

    5) Ответственность

    6) Твердая воля

    7) Независимость

    8) Аккуратность

    9) Широта взглядов

    10) Самоконтроль

    11) Терпимость (2 КО ценность)

    12) Эффективность в делах

    13) Исполнительность

    14) Рационализм

    15) Смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов

    16) Чуткость (1 КО ценность)

    17) Высокие запросы

      18) Непримиримость к недостаткам в себе и других

          К сожалению, выводы по исследованию показали, что КО не является основной и ведущей ценностью сотрудников компании. И если при прямых вопросах в анкете удовлетворенности сотрудников – 66 %  положительных ответов – казались обнадеживающими. То распределение основных КО ценностей показало, что они находятся практически в конце списков ценностей (в обоих случаях на предпоследних местах).  Таким образом, можно сделать вывод, что КО в компании «Шоколадница» скорее декларируемая идеология, не разделяемая большинством сотрудников, и не определяющая деятельность сотрудников ни по отношению к Гостю, ни по отношению к коллегам (на май 2011 года). 

2.1. АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И МЕСТА КО В СИСТЕМЕ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ.

          С момента открытия первой кофейни в Москве в компании « Шоколадница» были утверждены стандарты обслуживания Гостей компании, в которых подробным образом  описывалось каким образом и в какой последовательности  необходимо работать официанту (Приложение №). Данный стандарт, безусловно, является КО, вносить в него какие-то изменения на данный момент признано нецелесообразным.

          Тем не менее, не существует общего для всей компании (для всех категорий сотрудников) стандарта работы основанного на КО подходе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. АНАЛИЗ ГОСТЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КО ПОДХОДА.

          В компании «Шоколадница»  существует множество различных  маркетинговых отчетов, направленных на анализ  целевой аудитории (Гостя), они показывают возраст, пол, декларируемый доход и т.д. В компании превалировала идея: «То, что можно посчитать – тем можно управлять». Но на практике получалось, что эта идея работает далеко не всегда. Информации слишком много, а как ее использовать в целях КО ясности нет.

          Хотелось разработать  простые и понятные цели по достижению КО. Например, такие, как выставляются в кофейни ежемесячно, по достижению целевых показателей по товарообороту.

          Причем было понятно, что наша сфера – КО – совсем другая история. Где наш ориентир? Как нам узнать – делаем ли мы успехи, есть ли прогресс? КО не является ответственностью какого-то конкретного отдела, данные по этой сфере то появляются, то снова задвигаются на верхнюю полку, и лишь иногда в переговорных комнатах и кабинетах вспыхивала дискуссия о важности клиентоориентированного подхода, но все это забывалось, как только люди расходились по своим кабинетам – к своей непосредственной ответственности.

      Реальные действия по КО началась с внедрения системы показателей Guerilla metrics /Jeanne Bliss: Chief Customer Officer : Getting Past Lip Service to Passionate Action/

          Суть этого метода до смешного проста – нужно считать клиентов. Дело в том, что сами клиенты порой даже не попадали в маркетинговые отчеты. Их ответы по результатам опроса мы считали, а самих клиентов нет. Зачем вообще было спрашивать Гостя, собирается ли он и дальше посещать наши кофейни, если можно отследить, кто действительно остается с компанией, а кто уходит. Подсчет прибавляющихся клиентов и уходящих клиентов – простой и действенный способ понять ситуацию, которым мы даже не пользовались.

          В системе показателей Guerilla metrics пять основных элементов, которые стали базой для работы по КО  в компании «Шоколадница».

    Показатель 1 – новые гости: количество и  ценность для компании

    Показатель 2 – ушедшие гости: количество, ценность для компании, разбивка по группам

    Показатель 3 – гости, которые обращаются в  компанию снова, разбивка по причинам

    Показатель 4 – гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам

    Показатель 5 – доход и прибыль в разбивке по группам гостей

    С анализа этих данных началась работа по внедрению КО в «Шоколаднице». Первоначально на еженедельном совещании Генеральный управляющий компании в Санкт-Петербурге потребовал у руководителей всех департаментов предоставить эти данные (это было сделано в том числе и для того чтобы заставить всю компанию отслеживать эти показатели.) На следующем совещании снова запросил те же данные. И на следующем. Пока наконец департамент маркетинга  не придумал, как же им эти данные получать и измерять.

    По 1 показателю (Новые клиенты: количество и ценность для компании) отдел маркетинга  уже вел учет. Данные можно было легко получить из системы R- Keeper. Ежемесячно отслеживалось увеличение количества гостей от 5% до 30% (в июне 2011) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

    Потенциальная ценность этих гостей определяется средним чеком компании за отслеживаемый месяц.

          Сбор информации по 2 показателю (Ушедшие клиенты: количество, ценность для компании, разбивка по группам) – задача, которая потребовала времени на поиск решения. Тем более, что она усложнялась тем, что у компании отсутствует дисконтная программа, существует лишь  база данных о гостях регулярно пополняющих баланс на подарочной карте «Шоколадница» (1,4% гостей), по которой также анализировалась часть информации, а именно можно было получить сведения  о клиентах, которые не делали у вас покупок в течение определенного периода времени. Учет начали также вести и по Гостям осуществляющих покупки по карте «Связной» (7% Гостей).

          Также для получения  информации об ушедших гостях было внедрена программа «Горячая линия». На большинстве видимых Гостю поверхностях непосредственно в кофейнях (Тейбл-тенсы, папки-счет, витрины, меню) в 1-м квартале 2011 года был размещен номер телефона единого колл-центра по всей России 8-800-100-33-60.

          По результатам звонков на горячую линию ежемесячно проводится совещание именно по теме ушедшие Гости. Для совещания готовится информация об ушедших Гостях – какие именно Гости ушли и почему.  Также оперативные руководители должны лично для подготовки к совещанию делать  звонки всем ушедшим Гостям, чтобы иметь актуальную информацию о том, как и почему они ушли. Было решено, что Гостю, будет весьма ценным звонок от одного их руководителей компании – человека, от которого действительно зависят конкретные решения. Часто бывает так, что подобный звонок производит такое впечатление, что Гость решает дать компании еще один шанс и из недовольного превращается в самого постоянного. По результатам совещания составляется аналитический отчет, план работы с конкретными ушедшими гостями и план работы по изменению ситуации в целом.

          Сбор информации по показателю 3. (Гости, которые обращаются в компанию снова – разбивка по причинам). Т.е. это анализ того, какие Гости лояльны к компании, проявляя эту лояльность в регулярных покупках. Использовали базы данных по подарочным картам «Шоколадница» и  картам «Связной» + Проведено качественное исследование с помощью внешней маркетинговой компании (Приложение 1). Стандартные фокус-групповые дискуссии с представителями целевой аудитории (8 респондентов в группе). Продолжительность одной фокус-группы – 120-180 минут. Июль 2011 года.

          Сбор информации по показателю 4. (Гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам). Проведен опрос в кофейнях сети «Шоколадница», в рамках акции по изменению меню. Опрос осуществляли официанты в процессе обслуживания посетителей. Общий объем анкет более 10 000 штук. В опросе участникам предлагали ответить на вопрос – Рекомендовали ли бы Вы посещение кофеен «Шоколадница» своим друзьям? И если да, то по какой причине? И если нет то по какой причине?

    86% респондентов ответили положительно  – да рекомендовали бы:

    Причины рекомендаций распределились следующим  образом:

1. Сочетание приемлемой цены и качества - 37 %,
2. Атмосфера места и дизайн интерьера – 21%,
3. Удобное местоположение – 15 %,
4. Качество обслуживания -11 %,
5. Широкий ассортимент меню -10 %,
6. Престижность кофейни - 6%

    Причины не рекомендаций распределились следующим  образом:

1. Качество обслуживания -53%,
2. Сочетание приемлемой цены и качества - 32 %,
3. Престижность кофейни -10%,
4. Удобное местоположение - 3%,
5. Атмосфера места и дизайн интерьера -1 %,
6. Широкий ассортимент меню  -  1%.

    Основной  вывод из этого исследования был  сделан следующий. На примере выдержки из статьи генерального управляющего в корпоративном журнале  «Шоколад» за август 2011: «Лояльность Гостей  к сети «Шоколадница» достаточно высока. Если 86% Гостей готовы рекомендовать нас друзьям – значит, мы попали в яблочко дважды. Первое – это значит, мы многое сделали правильно, и у Гостя сложилось исключительное впечатление о нас.  Наше меню, атмосфера, сервис, сотрудники, месторасположение – все это сложилось в единое позитивное целое. Второе – та связь, которую вы создали с Гостем, побуждает его делиться своим впечатлением с другими. Наши Гости в какой-то степени становятся нашим маркетинговым отделом: они делятся своим впечатлением с другими и убеждают их посетить наши кофейни. Рассматривайте рекомендацию клиента как ценный материальный актив – это самая верхняя ступенька лояльности. Если наши Гости готовы рекомендовать нас, они наиболее важны для нашей компании. Для нас крайне важно удержать именно этих Гостей и развивать с ними отношения, а также превращать остальных Гостей в таких же лояльных.