Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке. 2

       Содержание 

Введение……………………………………………………………………..3

1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ

  УСПЕХА В ОТРАСЛЕВОМ  АНАЛИЗЕ…………………………………..5

      1.1. Понятия «отрасль» и «отраслевой  рынок» с точки

зрения  стратегического управления…………………………………………..5

      1.2. Ключевые факторы успеха как основа стратегии развития……..8

      1.3. Классификация ключевых факторов успеха

по стратегическим элементам…………………………………………………11

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ВЫБОРА 

КЛЮЧЕВЫХ  ФАКТОРОВ УСПЕХА……………………………………..14

      2.1. Сущность  модели «5 сил конкуренции»  М. Портера

и ее прикладное значение……………………………………………………...14

      2.2.  Матрица влияния бизнес-процессов на ключевые

факторы успеха компании……………………………………………………..17

      2.3. Методика проведения SWOT-анализа, опирающаяся

на набор  ключевых факторов успеха…………………………………………20

3. АНАЛИЗ КФУ ОАО «КУРСКАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

НА  ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ………………………………………………...22

      3.1. Характеристика отрасли птицеводства  и

ОАО «Курская птицефабрика»………………………………………………..22

      3.2. Анализ стратегии ОАО «Курская птицефабрика»,

выявление ключевых факторов успеха……………………………………….25

      3.3. Рекомендации по реализации отраслевой стратегии

ОАО «Курская птицефабрика»………………………………………………..29

Заключение ………………………………………………………………..34

Список использованной литературы……………………….36

Приложения………………………………………………………………..38 

      ВВЕДЕНИЕ

      Мясоперерабатывающая  промышленность является одной из важнейших  отраслей народного хозяйства, которая  призвана обеспечить население необходимым количеством мяса и мясопродуктов. Потребление этих видов продуктов питания один из важнейших показателей качества жизни населения.

       Актуальность работы обусловлена тем, что для крупных компаний, таких как ОАО «Курская птицефабрика» располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких ключевых факторов успеха развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

      Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей  составляющей жизни современной  организации, касающейся трех таких  жизненно важных ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта, и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

      Определение стратегии для предприятия принципиально  зависит от располагаемых им ключевых факторах успеха, опираясь на которые компания строит свое развитие. Однако, существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

      Целью данной курсовой работы является изучение и разработка ключевых факторов успеха предприятия мясной промышленности ОАО «Курская птицефабрика» в условиях рынка, направленных на повышение его эффективности. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

      - расширить теоретические и методические  положения по проблематике использования  ключевых факторов успеха организацией;

      - определить экономическая сущность  отраслевого рынка и основные  факторы, влияющие на развитие  мясоперерабатывающего предприятия  на нем; 

      - дать оценку сложившегося уровня  развития отрасли с учётом  развития сырьевой базы, переработки  и реализации птицы и мясопродуктов; 

      - провести анализ деятельности  компании;

      - сформировать приоритетные направления  развития ОАО «Курская птицефабрика» и разработать возможные варианты стратегий.

      Объектом  исследования курсовой работы выступают ключевые факторы успеха фирмы как важнейший элемент отраслевой стратегии.

      Предметом исследования определены организационно-экономические  отношения, возникшие в процессе производственной и финансовой деятельности  предприятия ОАО «Курская птицефабрика» в целях нахождения возможных стратегических преимуществ.

      Теоретико-методологическую базу исследования составили 4 группы источников. К первой относятся научные работы, посвященные КФУ  (Гусев Е. А., Рой А. В.). Ко второй отнесены учебная литература. К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике («Стратегический менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом», «Инновационный менеджмент»...). И к четвертой отнесены веб-сайты известных профессиональных сообществ (,www.forecast.ru, www.investmentrussia.ru).

     При проведении анализа были использованы следующие приемы и методы: диалектический, статистический, нормативный, балансовый, экстраполяция. При обосновании теоретических и методологических положений использовались абстрактно-логический и экспертный методы, при определении факторов, влияющих на развитие предприятий – экономико-статистический и монографический, при разработке направлений совершенствования экономических отношений – экономико-статистический и экспертной оценки.

  Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Работа изложена на 38 страницах печатного текста, содержит 10 таблицы и 11 рисунков. 

       1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ  УСПЕХА

       В ОТРАСЛЕВОМ АНАЛИЗЕ

       1.1. Понятия «отрасль» и «отраслевой  рынок» с точки

         зрения стратегического управления 

       Анализ  общей ситуации и конкуренции  в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик. Термином отрасль мы обозначаем группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. Также понятие «отрасль» может иметь несколько значений [4, с.47-48], например:

       • совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

       • совокупность предприятий, находящихся  в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

       

  Рис. 1. Макросреда компании

       Отрасли сильно разнятся по своим экономическим  характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Конкуренция может умеренной в одной отрасли и очень жесткой — в другой. Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности (рис. 1).

       Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны  методики и приемы, с помощью которых  создается оптимальная стратегия  и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в  контексте внешней среды. Цель анализа  — оценить семь ключевых факторов внешней среды ( рис. 2).

1. Основные экономические характеристики отрасли.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
5. Вероятные последующие действия конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
7. Общая привлекательность и прибыльность отрасли.

        Рис. 2 Стратегический анализ и стратегическое мышление при выборе оптимального варианта стратегии [10, с.114].

       Характеристика  всех этих факторов представляет собой  оценку среды, в которой действует компания. Они создают базу для разработки стратегии.

            Понятия «отрасль» и «отраслевой рынок» соотносятся  согласно теории отраслевой организации[12, с.171].   Отраслевой рынок представляет собой явление, анализируемое с позиции спроса. Отрасль же рассматривается с позиции предложения товаров на рынке. Она представляет собой совокупность фирм, производящих продукты, вошедшие в границы отраслевого рынка, на базе схожих ресурсов и технологий. Различия между отраслевым рынком и отраслью основаны на том, что рынок объединен удовлетворяемой потребностью, а отрасль — характером используемых активов. Целесообразно составить портрет отраслевого рынка по его характеристикам, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика  отраслевых рынков

  

Характеристика	Стратегическое  значение
Размеры рынка	Малые рынки  не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие  привлекают корпорации, желающие приобрести компании для укрепления позиций  в отраслях
Рост  размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество  и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит   мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень  прибыли, недостаток ведет к противоположной  тенденции по издержкам
Прибыльность  в отрасли	Высокоприбыльные  отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми  ко входу новых
Товар дорог для   покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей  цене
Стандартизованные   товары	Покупатели  могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения    технологии	Возрастает  риск: инвестиции в технологию и  оборудование могут не окупиться  из-за устаревания  последних
Требования  к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях  критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для  входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут  требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия  на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые  при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение  жизненного цикла товара, рост риска  из-за возможности "чехарды изделий"

            Определение границ отраслевого рынка непосредственно  связано с целью исследования. Наиболее распространен подход, согласно которому в границы отраслевого  рынка включаются однородный товар  и его заменители в течение  всего времени, пока не обнаружится  разрыв в цепи товаров-субститутов. Как только перекрестная эластичность становится меньше определенной заданной величины, возникает основание говорить об этом разрыве, а значит и о границах этого рынка. 

1.2  Ключевые  факторы успеха как основа  стратегии развития 

            Важный итог отраслевого  анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха в отрасли.

            Ключевые факторы  успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

       • от экономической и технической  характеристики отрасли;

       • используемых в отрасли средств  конкурентной борьбы.

       Ключевые  факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. [13, с.454] Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии (школа MBA).

       Дело  не в том, может или не может  конкретная фирма в настоящее  время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении  факторов, дающих в данной отрасли  ключ к успеху в конкуренции. Выделение  КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать  разработка мероприятий по овладению  КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

        В деятельности фирмы на каждом конкурентном рынке  или рыночном сегменте обязательно  существуют свои факторы успеха, иными  словами    условия, без соответствия которым конкурентный успех невозможен. В наиболее общем виде логика определения  ключевых факторов успеха представлена на рисунке 3[13, с.462]. 

       Рис. 3 Логика определения ключевых факторов успеха

       В процессе стратегического анализа  необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама и т. д. примеры КФУ в различных отраслях представлены в таблице 2 и рисунке 4.

       Таблица 2

       Отраслевые  КФУ

  

Отрасль	Возможные КФУ
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Источники сырья (местоположение), коммуникации
Авиаперевозки	Производственные  фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы
Производство   вооружений	Исследовательская база, поддержка правительства, способность  эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными  покупателями
Фармацевтическая	Финансовые  ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

 

       Ключевые  факторы успеха меняются по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы[10, с.119].

       

       Рис. 4 Возможные варианты ключевых факторов успеха в отраслях

       Хорошая стратегия предполагает использование  всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них. 

       1.3 Классификация ключевых факторов  успеха по стратегическим

         элементам 

       Принимая  во внимание  все  факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы , руководители компании разрабатывают список ключевых факторов успеха, которые повлияют на благосостояние и успех компании в будущем. Эти КФУ можно сгруппировать следующим образом:

       1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:

       ● Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);

       ● Инновации в производственном процессе;

       ● Разработка новых товаров;

       ●  Овладение современными технологиями;

       ●  Использование Internet;

       2. КФУ, связанные с организацией  производства:

       ● Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);

       ● Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);

       ● Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);

       ● Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);

       ● Постоянный приток квалифицированных кадров;

       ● Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);

       ● Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);

       ● Возможность изготовления товаров на заказ;

       3. КФУ, связанные с организацией сбыта продукции:

       ● Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);

       ● Широкий доступ к точкам розничной торговли;

       ● Наличие собственных точек розничной торговли;

       ● Низкие издержки реализации;

       ● Точное исполнение заказов потребителей;

       ● Быстрая доставка;

       4. КФУ, основанные на маркетинге:

       ● Хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

       ● Низкие издержки распределения;

       ● Быстрая доставка;

       ● Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

       ● Доступный и хорошо организованный сервис;

       ● Аккуратное выполнение заказов;

       ● Широта ассортимента и возможность выбора товаров;

       ●Привлекательная, надежная и удобная упаковка;

       ● Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств;

         5. КФУ, основанные на профессиональной подготовке:

● Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);

● Ноу-хау в контроле качества продукции;

       ● Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);

● Опыт в определенной технологической области;

● Разработка инновационных и модернизация существующих товаров;

       ● Быстрое внедрение новых товаров в производство;

       6.  Организационные возможности;

       ● Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках,

аренде  автомобилей, выпуске кредитных  карточек, гостиничном бизнесе и  пр.);

            ● Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);

       ● Качественный менеджмент;

       Прочие  КФУ:

● Хороший имидж (репутация) компании у покупателей;

● Общие низкие издержки (не только производственные);

● Выгодное расположение (особенно в розничной торговле);

● Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;

● Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);

● Патентная защита;

       Выявление ключевых факторов успеха компании с  учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ— верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества. 

       2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ВЫБОРА 

       КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

       2.1. Сущность  модели  «5 сил конкуренции» М. Портера

       и ее прикладное значение 

       Несмотря  на разную интенсивность конкуренции  в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции. Подробная трактовка модели пяти факторов конкуренции дана ее автором в книге Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).

       Пятифакторная модель конкуренции Портера, приведенная на рисунке  5 — мощное средства анализа конкурентных сил и их интенсивности [12, с.501].

       Иногда  добавляется шестая конкурентная сила: Правительство.

       1. Наиболее значимой конкурентной  силой является обычно конкуренция  среди существующих в отрасли  фирм. Фирмы конкурируют посредством:

       - производства новых видов продукции,  совершенствования старых;

       - снижения цены;

       - изменения способов продвижения  товаров и т.д.

       Факторы конкуренции:

       1) Число и разнообразие конкурентов,  их различия (лидеры координируют  рынок).

       2) Рост отрасли (в растущих отраслях  конкуренция ниже, чем в стабильных  или сужающихся).

       3) Дифференциация товаров (=> снижение  конкуренции).

       4) Барьеры для выхода:

       - необходимость списания огромных  инвестиций;

       - экономические факторы;

       - социальные факторы (профсоюзы,  правительство и др.);

       - нарушение планов партнеров (поставщиков  и клиентов);

        - проблемы эмоционального характера  (роль гигантов, честолюбие менеджеров).

       Рис 5. Пятифакторная модель конкуренции [13, с.506].

       2. Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся: