Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке

Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке

Введение

1. Ключевые факторы успеха  организации на отраслевом рынке

1.1.  Ключевые факторы  успеха и их особенности

1.2. Понятие конкуренции  и конкурентоспособности предприятия

1.3. Факторы конкурентного  преимущества организации

2. Исследование конкурентоспособности  предприятия на рынке

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Мария»

2.2. Анализ конкурентной среды предприятия

2.3. Мероприятия по улучшению  конкурентоспособности предприятия

Вывод

Заключение

Список использованной литературы

1. Ключевые факторы успеха  организации на отраслевом рынке

1.1. Ключевые факторы успеха  и их особенности

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли .

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение  и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли. 
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.
4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.
6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании, с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

1.2. Понятие конкуренции  и конкурентоспособности предприятия

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала .

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей .

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Под иным углом зрения рассматривает конкурентоспособность организации Н.И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Несколько иначе определяет конкурентоспособность организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

В зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы в таблице 1.1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности.

                                                                                                    Таблица 1.1

                Классификация уровня конкурентоспособности  фирмы 

                                        (по критерию масштаба)

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

1.3. Факторы конкурентного  преимущества организации

В условиях формирования транснационального рынка борьба за старых и новых потребителей заставляет производителей совершенствовать формы и методы конкурентной борьбы, разрабатывать новые механизмы управления конкурентоспособностью товара. В связи с этим конкурентоспособность стала важнейшим фактором эффективного функционирования предпринимательских структур.

Сегодня для достижения рыночного успеха решающим становится рациональное использование факторов конкурентоспособности товаров, таких как:

• эффективность коммуникативной политики фирм конкурентов;
• практика разработки новых товаров и присвоения торговых марок;
• привлекательность упаковки товаров;
• организация и эффективность сервисной политики конкурирующих фирм;
• показатели сбыта и его организация у конкурентов;
• эффективность каналов товародвижения конкурентов.

Конкуренция представляет собой своеобразную борьбу предпринимательских структур за наибольший объем спроса, состязательность за расширение круга покупателей и увеличение своей доли на рынке.

Конкурентоспособность предпринимательской структуры рассматривается также как совокупность характеристик самой организации, определяемых уровнем использования ее потенциала, внешних социально-экономических и организационных факторов, позволяющих создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей.

К внешним факторам, влияющим на конкурентоспособность предпринимательских структур, относятся:

• Государственные факторы, в частности экономические методы (амортизационная политика, налоговая политика, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, таможенная политика, целевые программы) и административно-правовые методы (сертификация, стандартизация, законодательная база).
• Рыночные факторы (тип и емкость рынка, конкуренты, трудовые ресурсы, рынок труда, отраслевые особенности, уровень дохода).
• Социально-политические факторы (общественные организации, политическая стабильность, уровень культуры, социальное положение).

Внутренними факторами конкурентоспособности предпринимательских структур являются:

• организационная структура предприятия (потенциал маркетинговых служб, производственно-технологический потенциал, материально-техническое обеспечение, финансово-экономический потенциал);
• инновационный потенциал (патентно-правовая работа, кадровый потенциал, НИОКР, контроль и анализ инноваций, система стандартов и сертификатов);
• качество эксплуатации, обслуживания (упаковка, хранение, транспортировка продукции, экологичность продукции, возможность утилизации, монтажные и пусконаладочные работы, послепродажное обслуживание, сервисное и гарантийное обслуживание).

Обеспечение конкурентоспособности предпринимательской структуры связано с решением многих проблем:

• конкурентоспособность производства и технологии выступает как степень адекватности производственно-технической структуры требованиям маркетинговой стратегии, возможность эффективно на принципах ресурсосбережения выпускать качественную и экономичную продукцию;
• конкурентоспособность персонала предпринимательской структуры представляет собой степень осознания работниками маркетинговой стратегии и ее целей;
• конкурентоспособность нормативно-регламентной базы выступает как совокупность нормативных актов, методической, проектно-конструкторской и технологической документации, а также внешних и внутренних качеств продукции;
• конкурентоспособность информационных ресурсов выражается в их конкретности, практической применимости, доверенности, системности.

Предпринимательский успех зависит от многих факторов, среди которых важнейшим является внутренняя предпринимательская среда. Она напрямую зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, уровня притязаний, умений и навыков в организации и ведении бизнеса, четкого соблюдения предпринимателями и наемными менеджерами законов и нормативных актов, регулирующих деятельность данного вида бизнеса или соответствующей организационно-правовой формы предпринимательской организации.

Конкурентные преимущества проявляются в превосходстве в организационно-экономической, технико-технологической, маркетинговой сферах деятельности предпринимательской структуры в виде дополнительной прибыли, более высокой рентабельности и рыночной доли, увеличении объема продаж; возникают в результате применения современных технологий, снижения себестоимости выпускаемой продукции (услуг), дифференциации производства и использования целевых сегментов рынка, быстрой адаптации к изменениям на рынке.

Важным критерием классификации конкурентных преимуществ является базовое условие, определяющее характер источника их возникновения. По этому признаку можно выделить семь основных видов конкурентных преимуществ:

• экономического характера (общеэкономическое состояние рынка, политика правительства, рыночные факторы, стимулирующие спрос на продукцию, потенциал предпринимательской структуры, уровень финансирования деятельности организации);
• нормативно-правового характера (льготы, субсидии, субвенции, таможенное законодательство, права на интеллектуальную собственность, ноу-хау);
• структурного характера (интеграция процесса производства и реализации продукции, экспансия в рыночные ниши и рыночные окна);
• административного характера (ограничения со стороны государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении помещений в аренду);
• инфраструктурного характера (наличие средств коммуникаций, организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий в регионах России, развитие дистрибьюторской сети, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг, развитие межфирменной кооперации);
• технического характера (технические, технологические особенности производства);
• неправового характера (основанные на географических факторах, основанные на демографических факторах).

Таким образом, конкурентоспособность товара (услуги) и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое. И на поверхности экономической жизни конкуренция предпринимательских структур на рынке принимает характер конкуренции самой продукции, поэтому постоянно возрастает значение потребительских свойств этой продукции. Уровень же этих свойств зависит от уровня и степени использования составляющих потенциала предприятия на всех стадиях жизненного цикла товара. Однако между конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью организации существуют следующие отличия: конкурентоспособность предпринимательской структуры применима к длительному периоду, при этом оценку работе предпринимательской структуры дает не только потребитель, но и сам предприниматель.

2. Исследование конкурентоспособности  предприятия на рынке

2.1. Общая характеристика  предприятия ООО «Мария»

Мебельная фабрика «Мария» является одним из крупнейших в России производителей кухонной мебели. При этом «Мария» — динамично развивающаяся компания, которая постоянно совершенствуется в сфере своей деятельности и прилагает все усилия для улучшения и модернизации выпускаемых изделий. Все эти действия направлены на то, чтобы максимально воплотить пожелания клиентов, обеспечить каждому индивидуальный подход и предложить оптимальное решение.

Компания «Мария» — это не только мебельная фабрика, но и широкая розничная сеть Кухонных студий по всей России и за ее прелами.

С момента основания в 1999 году до 2010 года Мебельная фабрика «Мария» специализировалась исключительно на производстве кухонной мебели. В настоящее время активно осваиваются новые сферы: мебель для ванных комнат и бизнес-объектов, готовятся новые проекты, совершенствуются прежние начинания.

Их цель — создать оптимальный продукт, который максимально соответствует требованиям клиента и отвечает его представлению о функциональной, качественной и красивой мебели.

Следует особо отметить, что все кухни мебельной фабрики «Мария» производятся на заказ. Это позволяет ориентироваться на пожелания клиента и создавать неповторимый интерьер, с учетом индивидуальных предпочтений будущего владельца, целей эксплуатации кухни и особенностей планировки помещения

В разработке дизайна мебели фабрика «Мария» сотрудничает с крупными итальянскими компаниями, такими как Adriani & Rossi. Причем сотрудничество ведется по всему циклу мебельного производства: от подбора подходящих материалов, оптимальной конфигурации, цветовой гаммы, бытовой техники и аксессуаров вплоть до разработки готовых дизайн-проектов. Прямые контракты с производителями позволяют поддерживать конкурентоспособный уровень цен и предлагать клиентам компании «Мария» целостный продукт высокого качества, выверенный до мельчайших нюансов. Вместе с нашими партнерами мы воплощаем в своих кухнях лучшие проверенные десятилетиями традиции итальянских мастеров.