Ключевые факторы успеха фирмы на рынке

          Введение

Экономика отраслевых рынков предполагает исследование отраслевых рынков с точки зрения закономерностей  их организации, функционирования и тенденций развития. Основные темы исследования включают в себя анализ концентрации производителей в отрасли, дифференциации продукта, величины барьеров входа на отраслевой рынок, препятствующих эффективной мобильности капитала, стратегий поведения фирм на отраслевых рынках, определение результативности функционирования рыночных структур с различных точек зрения, варианты отраслевой политики государства.

Актуальность темы работы в том, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства.

Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Цель курсовой работы состоит в изучении  конкурентной борьбы организации; ключевых факторов успеха компании на рынке и их особенности. А также провести исследование ключевых факторов успеха на рынке.

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1)Изучить  понятия отрасли, «отраслевого рынка», конкуренции и конкурентоспособности; рассмотреть отраслевой и конкурентный анализ;

2)Проследить  этапы проведения конкурентного  анализа отрасли и КФУ;

3)Дать  характеристику ООО «Шатура» и определить положение компании на отраслевом рынке;

4)Провести анализ конкурентной стратегии  компании и провести оценку КФУ ООО «Шатура» г. Братск.

 

1. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ  НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1. Ключевые факторы успеха и  их особенности

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения)

Далее рассмотрим понятия «отрасль», «отрасль экономики», «отраслевой рынок».

Отрасль – обособленная часть какой-либо системы. Деление на отрасли является первым уровнем деления системы.

Отрасль экономики – совокупность предприятий, производящих (добывающих) однородную или специфическую продукцию по однотипным технологиям.

В отрасли материального производства входят: промышленность; сельское; лесное хозяйство; строительство; транспорт (перевозки); связь; торговля; общественное питание; материально-техническое обеспечение (логистика).

Правомерно выделение в качестве отраслей экономики банковского сектора, деятельности, связанной с информационными технологиями.

Согласно российскому законодательству отрасль экономики включает в себя всех российских производителей аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара либо те из них, доля которых в общем объёме производства в Российской Федерации соответственно аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара составляет большую часть.

Различают:

- чистые  отрасли, производящие монопродукт (например, угольная промышленность);

- хозяйственные  отрасли, в которых производством отраслевого продукта занята основная часть организаций отрасли;

- административные  отрасли, организации которых относятся к одному министерству, ведомству.

Теория отраслевых рынков – это раздел современной экономической теории, который изучает закономерности формирования рыночной структуры, зависимость стратегического поведения фирмы и результатов их деятельности от особенностей рынков.

Важным инструментом современного анализа рынков служит теория игр. Теория отраслевых рынков тесно связана с теорией фирмы, предоставляя углублённое понимание места и роли фирмы в экономике, а также исследуя альтернативные концепции фирмы и её поведения во внешней среде.

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

 

1. Какие  экономические характеристики имеют  главное значение для отрасли?

2. Что  является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

3. Какие  конкурентные силы действуют  в отрасли и насколько они  сильны?

4. Какие  компании занимают сильные/слабые  конкурентные позиции?

5. Кто  будет действовать в дальнейшем  в конкуренции сходным образом?

6. Какие  ключевые факторы будут определять  конкурентный успех или поражение?

7. Насколько  привлекательна отрасль в перспективе  получения прибыли выше средней?

 

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

КФУ классифицируются следующим образом:

 

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт  организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

- способность  быстрого осуществления технологических  и (или) организационных нововведений;

- наличие  опыта работы с передовыми  технологиями.

 

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

- низкие  издержки производства;

- высокое  качество производимых товаров;

- высокая  фондоотдача (для фондоемких отраслей);

- выгоды, связанные с местоположением  предприятия;

- наличие  доступа к квалифицированной  рабочей силе;

- отлаженное  партнерство с хорошими поставщиками;

- высокая  производительность труда (для трудоемких  отраслей);

 

- низкие  издержки на НИОКР и технологическую  подготовку производства;

- гибкость  в производстве различных моделей  и типоразмеров, возможность учета  индивидуальных запросов покупателей.

 

 

 

 

3. КФУ, основанные на маркетинге:

- хорошо  организованная собственная распределительная  сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие  издержки распределения;

- быстрая  доставка;

- хорошо  подготовленный персонал, занятый  сбытом;

- доступный  и хорошо организованный сервис;

- аккуратное  выполнение заказов;

- широта  ассортимента и возможность выбора  товаров;

- привлекательная, надежная и удобная упаковка;

- наличие  гарантий на товары и гарантий  выполнения обязательств.

 

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное  превосходство, признанный талант (фактор  имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

- обладание  секретами производства;

- умение  создавать оригинальный и привлекательный  дизайн товаров;

- наличие  опыта в определенной технологии;

- использование  умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

 

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

- наличие  эффективных и надежных информационных  систем;

- способность  руководства быстро реагировать  на изменение рыночных условий;

 

- опытная  в данной сфере деятельности  и хорошо сбалансированная управленческая  команда.

 

6. Возможно выделение и других  КФУ, например:

- наличие  хорошей репутации у потребителей;

- доступ  к финансовому капиталу;

- признание  фирмы как безусловного лидера  отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал  роста отрасли.

2. Имеют  ли преобладающие движущие силы  отрасли благоприятный или неблагоприятный  характер для всей отрасли  и отдельных стратегических групп.

3. Возможность  входа или выхода крупных фирм  в отрасль и последствия подобных  изменений.

4. Стабильность  спроса на продукцию отрасли  и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы  тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность  и сложность проблем, с которыми  сталкивается отрасль в целом.

7. Степень  неопределенности будущего отрасли  и связанная с этим оценка  риска инвестиций.

8. Превосходит  ли прогнозный уровень средней  рентабельности в отрасли аналогичный  показатель по народному хозяйству или нет.

 

 

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

 

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании, с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

Хрестоматийные примеры пересмотра КФУ хорошо известны. Японская автокорпорация «Honda», когда-то сменив ключевую компетенцию «производство мотоциклов» на «производство двигателей внутреннего сгорания», стала именно той «Honda», которую сегодня знает весь мир.

1.2. Понятие конкуренции и конкурентоспособности компании

 

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала.

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2.  Попытки  компаний из других отраслей  завоевать покупателей своими  товарами-субститутами.

3. Возможность  появления новых конкурентов  внутри отрасли.

4. Способность  поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать  свои условия.

5. Способность  потребителей продукции фирмы  диктовать свои условия.

 

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Конкурирующие силы по М. Портеру

 

На рисунке 1.1 представлена модель пяти конкурентных сил, предложенная М. Портером.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

• Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.
• Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.
• Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.
• Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

 

 

• Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.
• Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
• Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.
• Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.
• Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Под иным углом зрения рассматривает конкурентоспособность организации Н. И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Несколько иначе определяет конкурентоспособность организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

 

В зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы в таблице 1.1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                           Таблица 1.1

                Классификация уровня конкурентоспособности фирмы

                                        (по критерию масштаба)

 

Способность конкурировать	Уровень конкурентоспособности
Способность конкурировать на мировом рынке	Мировой уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной страны	Крупномасштабный уровень
Способность конкурировать на уровне региона отдельной страны	Региональный уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной отрасли народного хозяйства	Отраслевой уровень
Способность конкурировать на уровне города	Городской уровень
Способность конкурировать на уровне района	Локальный уровень

 

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

 

 

2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

ООО «ШАТУРА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1. Характеристика и положение компании на отраслевом рынке

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шатура» г. Братск (далее ООО «Шатура») успешно занимается бизнесом на  мебельном рынке г. Ангарска и входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

ООО «Шатура» функционирует в мебельной отрасли, осуществляя розничную и мелкооптовую продажу физическим и юридическим лицам мебели и предметов интерьера.

Реквизиты филиалов ООО «Шатура»: 

1) г. Братск, Индустриальный проезд 5а к4(мебельный салон «Мозайка»);

2) г. Братск, ул. Крупской, 16 (мебельный салон  «Табурет»);

3) г. Братск, ул. (мебельный салон «Диваны ТУТ»);

4) г. Братск, ул. Наймушина, 54 (мебельный салон  «Кухляндия»).

ООО «Шатура Мебель» учреждено 10 января 2003 года, принят Устав

Общества. 100 % доли общества принадлежат четырем собственникам (дольщикам) – физическим лицам в равном долевом отношении (25%).

 

Стратегическое управление Обществом осуществляется собранием дольщиков. Тактическое управление Обществом осуществляется генеральным директором, назначенным собранием дольщиков. Участники Общества не отвечают по его обязательствам, и не несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного вклада.

 

 

        Филиалы ООО «Шатура» является его обособленное подразделение, расположенным вне его места нахождения и осуществляющий определенные ему функции, в т.ч. функции представительства. Данные филиалы не является юридическими лицами, и действуют на основании утвержденных обществом положений и наделены имуществом. Руководители филиалов назначаются обществом, и действует на основании его доверенности.

 

Управленческая структура ООО «Шатура» характеризуется как линейно-функциональная (см. рис. 2.1).

 

 

 

Рис. 2.1. Производственно-техническая структура управления ООО «Шатура»

                     

            

В целом линейно-функциональная структура ООО «Шатура» имеет четко выраженные линии подчинения, в которой прямое воздействие руководителя

(генерального  директора), в руках которого сосредоточены  все виды полномочий, на объект управления. Руководители подразделений наделены определенными правами и обязанностями в своей сфере управления, но основные остаются за первым лицом. Недостатки этой системы менеджмента заключается, не предусмотрено использование специалистов их функции выполняют руководители. Увеличение времени принятия и исполнения решений, и высокие нагрузки снижают эффективность данной системы менеджмента компании.