Конфликты в организации как фактор снижения производительности труда

    Введение 
 

    Актуальность  темы данной работы совершенно не оспорима в условиях современного общества. Еще  социальные исследования 2-ой четверти ХХ века в России были посвящены конфликтам, возникающие на предприятии и в любой сфере труда, так как нигде не проявляют себя конфликты так как в бизнесе. Конфликты повышают нервозность людей, отвлекают внимание от выполнения непосредственных профессиональных обязанностей и так далее. Таким образом, они снижают производительность труда рабочих, что совершенно не предсказуемо в условиях современной конкуренции.

    Проблема влияния конфликтов в организации должна решаться руководителями, так как их главной задачей было и остается создание и поддержание благоприятных условий труда и эффективная организация деятельности сотрудников. Менеджеры обязаны быть сведущи в методах разрешения конфликтов для обеспечения лучшего климата в коллективе. Руководители не всегда могут разрешить конфликты и создать благоприятный психологический климат.

    Объект  исследования данной работы это конфликты в организации.

    Предмет исследования влияние конфликтов на снижение производительности труда.

    Цель  исследования: определить влияние конфликтов в организации на производительность труда и найти пути их преодоления.

    Если руководители фирм не будут разрешать конфликты в коллективе, то эффективность деятельности организации будет снижаться.

    Задачи исследования:

    1) Раскрыть понятие конфликта.

    2) Рассмотреть типы и виды конфликтов.

    3) Определить формы и способы  разрешения конфликтов.

    4) Определить влияние конфликтов в организации, как фактора снижения производительности труда.

    5) Исследовать влияние конфликтов  организации, как фактора снижения производительности труда в фирме.

    Результаты исследования могут помочь руководителям в разрешении конфликтов в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Сущность конфликта

1. Понятие конфликта

    Конфликты являются вечным спутником нашей  жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

    Слово "конфликт" – переводе с латинского означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой  динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные – с позитивным знаком и деструктивные – с негативным знаком.

    Существует  достаточное количество определений понятия «конфликт».

    В психологии конфликт определяется как  «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»¹

    Конфликт  – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

    Конфликт - это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.²

    Конфликт  – поведение лица, группы или  организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.³

    Конфликт  - противоречие, возникающее между  людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.⁴

    Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих 
целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По 
статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, 
хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию 
ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между 
субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу.

    Несколько позднее было предложено такое представление  конфликта в виде формулы:

    Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент,

    Где: Конфликтная ситуация – это противоречивая позиция сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использованию различных средств для их достижения, несовпадение интересов и желаний.⁵

    Инцидент  – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

    Из  формулы наглядно видно, что конфликтная  ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

    Вторая  формула конфликта:

    Конфликтная ситуация + Конфликтная  ситуация + ... = Конфликт

    Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные  ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.

    Данная  формула дополняет первую (здесь  каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

    Во  многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.

    Именно  по этой причине ключевую роль в  разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

    Важно помнить, что конфликтная ситуация – это диагноз болезни, имя  которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.

    Основными компонентами конфликта являются: объект конфликта, субъекты конфликта (участники) конфликта, конфликтная ситуация и инцидент.

    Объект  конфликта представляет собой конкретные причины, движущие силы конфликта. Точное знание объекта позволяет прогнозировать поведение участников конфликта. Объект конфликта как социальное явление вызывает определенную конфликтную ситуации, которая возникает в результате безуспешного решения спорного вопроса противоборствующими сторонами определенной проблемы.

    Субъекты  конфликта – это отдельные лица или группы людей. Как частный случай субъектами конфликта могут выступать организации (фирмы). Наличие объекта и участников конфликта создает конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными межличностными отношениями, претендуют на единоличное манипулирование объектом.⁶

    Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

    Выделяют 3 группы причин, вызывающих конфликты:

    Причины, порожденные процессом деятельности:

• технологическая взаимосвязанность и взаимосвязь  работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действия другого. Например, выполнение заданий бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;
• перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности и в отношениях по горизонтали;
• невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчиненный».
• несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе или жизненным ценностям.

    Вторая  группа причин порождается психологическими особенностями человеческих отношений:

• взаимные симпатии и антипатии;
• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе;
• плохая психологическая коммуникация;
• нарушение принципа территориальности.

    К третьей группе относят причины, порождаемые личным своеобразием членов коллектива:

• неумение контролировать себя;
• низкий уровень самоуважения;
• повышенная тревожность;
• агрессивность;
• низкая коммуникабельность;
• чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.⁷

    1.2. Классификация конфликтов 

    Существуют  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

    1. Внутриличностный  конфликт – состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

    2. Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Межличностные конфликты возникают в результате наличия как объективных, так и субъективных факторов. Объективные факторы  создают потенциальную возможность возникновения конфликта. Например, на вакантную должность два или несколько сотрудников. Между ними возникает соперничество, которое может стать причиной конфликта. Субъективные факторы в межличностном конфликте складываются на основе индивидуальных особенностей личности. Они в наибольшей степени определяют динамику развития и разрешения межличностного конфликта.⁸

    3. Конфликт между  личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

    4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. ⁹

    Формы производственных конфликтов:

    Производственные  конфликты (скрытые и открытые) могут  осуществляться в следующих основных формах.

    1. Образование клики, которой называется  группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся  захватить формальную и неформальную власть либо упрочить свои позиции.

    2. Интрига представляет собой нечестное  запутывание окружающих с целью  вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициатором и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая ситуацию, людей и их поступки.

    3. Бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах других субъектов или групп, считающихся противниками.

    4. Травля (преследование) – действия  для ослабления, дискредитации или  компрометации соперника путем  замалчивания, отрицания истины, его  обвинений, оскорблений, неблаговидных оценок и прочее.

    5. Саботаж – сознательные действия  с целью нанесения ущерба (чаще  скрытого) интересам другой стороны.  Он характерен больше всего  для бюрократизированных организаций.

    6. Забастовки – временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора, открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Забастовки бывают законными и незаконными; мирными и с применением насилия.¹⁰ 

    1.3. Разрешение конфликтов 

    Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтом и эффективно использовать его. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это просто спор о ресурсах, недоразумение по какой-либо проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

    Действия  руководителя при разрешении конфликтов должны соответствовать следующему алгоритму:

    1) Изучение причин возникновения  конфликта;

    2) Ограничение числа участников  конфликта;

    3) Анализ конфликта;

    4) Разрешение конфликта.¹¹

    Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов  действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

    Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

    1)напористость, настойчивость – характеризует  поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

    2)кооперативность  – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

    Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

    1.Избегание,  уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

    2.Принуждение  (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

    3.Сглаживание  (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».¹²

    4.Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Он позволяет приходить к общим решениям.

    Случаи  целесообразного применения стиля:

    - менеджер знает, что обе стороны  обладают одинаковой силой и  имеют пересекающиеся интересы;

    - менеджер должен быстро договориться  – это эффективно и экономично;

    - менеджеру выгодно получить временное  решение проблемы;

    - менеджер заинтересован в сохранении  взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.¹³

    5.Решение  проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведём некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

    1)определите  проблему в категориях целей,  а не в решении;

    2)после  того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

    3)сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой стороны;

    4)создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние на обмен информацией;

    5)во  время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а так же сводя к минимуму проявления гнева и угроз.¹⁴

    2. Влияние конфликтов  в организации 

    на  производительность труда

    2.1. Конфликты в системе факторов, влияющих на функционирование организации. 

    После обсуждения проблемы конфликтного взаимодействия вполне уместно задаться вопросом о  структурном соотношении конфликтного поведения и деятельности (поведения), реализующей цели формальной подсистемы организации. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк используют для описания такого вида поведения или деятельности членов организации термин «организация деятельности». В тех случаях, когда в рамках организационной деятельности взаимодействующими субъектами реализуются несовместимые цели или используются несовместимые средства, возникают конфликтные взаимодействия. Анализ реальных случаев позволяет сделать вывод о том, что в значительном их числе можно говорить о конфликтной активности в структуре организационной деятельности, когда целью являются организационные изменения. Вместе с тем, не редки варианты, когда элементы организационной деятельности становятся действиями в структуре конфликтной деятельности, цели которой лежат вне организации и могут отражать как личные интересы участников конфликта (осуществление карьеры), так и интересы отдельных групп (например, финансовые интересы части учредителей организации). Понимание этих структурных соотношений позволяет более адекватно трактовать конкретные действия участников конфликта, поскольку то, что кажется иррациональным в структуре организационного поведения, оказывается вполне рациональным при достижении «внеорганизационных» целей.

          Как бы то ни было, конфликтные  взаимоотношения существенно обременяют жизнь организации. Исследователи большое значение придают организационным и психологическим последствиям конструктивного и деструктивного варианта течения конфликта. При конструктивном его решении создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие и в дальнейшем  рациональному поведению в конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий.

          В целом исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:

    1. Группообразование, установление  и поддержание нормативных и  физических параметров группы

    2. Установление и поддержание относительно  стабильной структуры внутригрупповых  и межличностных отношений, интеграция  и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

    3. Получение информации об окружающей  среде.

    4. Создание и поддержание баланса  сил и, в частности, власти, социальный контроль.

    5. Нормотворчество.

    6. Создание социальных институтов.

    7. Диагностика нарушения функционирования  организации.

          Как мы видим, большая  их часть имеет отношение к  изменению социально-психологических характеристик вовлечённых в конфликт групп. Понятно, что изменения будут иметь ту или иную направленность в зависимости от формы течения (функциональный или дисфункциональный) конфликта и его исхода для конкретных субъектов.

          Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам организации  со всей очевидностью ощутить, что «не  всё в порядке в Датском  королевстве», а это, в свою очередь, является предпосылкой для развития организации.¹⁵ Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы но и желательны.

    Во-первых, они позволяют выявить скрытые  от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, разобраться в себе, найти приемлемые для всех сторон их решения.

    Во-вторых, конфликты ведут к изменениям, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов к консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в итоге способствует уменьшению антагонизма, единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе.

    В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, споры, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям.¹⁶

    В связи с этим менеджеры часто  сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.