Конкурентный статус фирмы. 3

Содержание

Введение

1 Теоретические основы определения конкурентного статуса

1.1 Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы                             

1.2 Управление конкурентным статусом фирмы

2 Практика определения конкурентного статуса фирмы

2.1 Общая характеристика организации                       

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Янтарь» как отражение конкурентного статуса

2.3 Проблемы стратегического менеджмента ООО «Янтарь»

3 Совершенствование конкурентных позиций фирмы                            

3.1 Ситуационный центр как решение для управления конкурентным            статусом                                                                                     

3.2 Перспективы повышения эффективности конкурентоспособности для                       ООО «Янтарь»                                                           

Заключение

Список использованных источников

Приложения                                                                                                                        40

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что на сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся турбулентности и непредсказуемости внешней среды, усложнения и интенсификации конкуренции при ограниченности ресурсов, а также в условиях ускорения НТП. Сегодня предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены; находить поставщиков, рынки сбыта; а самое главное, определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость нахождения и использования более совершенных методов, систем и подходов к управлению фирмой, и тем самым обусловливает важность использования знаний и методов стратегического управления компанией. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. Важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на глобальных рынках.

Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя методами, значительно повышающими и развивающими конкурентоспособность российских предприятий, что, в свою очередь, ведет к необходимости использования методов и подходов стратегического менеджмента.

С другой стороны, резко изменяются и становятся более требовательными вкусы и потребности потребителей, ускоряется процесс дифференциации запросов и доходов покупателей, соответственно, эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния потребительского спроса, уровня покупательской способности и степени потребительской удовлетворенности продукцией, производимой фирмой.

В этой связи особое значение для российских компаний приобретают методы повышения конкурентоспособности производимых товаров, что также обусловливает необходимость использования технологий стратегического менеджмента отечественными менеджерами.

Целью работы является изучение конкурентного статуса фирмы.

Предметом данной курсовой работы является стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Объектом – ООО «Янтарь».

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить конкурентную позицию и конкурентный статус фирмы.

1. Определить особенности управления конкурентным статусом фирмы.

3. Дать общую характеристику организации.

4. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Янтарь» как отражение конкурентного статуса.

5. Выявить проблемы стратегического менеджмента ООО «Янтарь».

6. Определить ситуационный центр как решение для управления конкурентным статусом.

7. Привести перспективы повышения эффективности конкурентоспособности для ООО «Янтарь».

Теоретико-методическую базу работы составили труды отечественных авторов, работающих в области исследования стратегий развития предприятий.

Методологическая основа состоит из изученных документов, касающихся работы исследуемого предприятия.

В первой части работы рассматриваются теоретические основы определения конкурентного статуса.

Во второй части изучена практика определения конкурентного статуса фирмы на примере ООО «Янтарь».

И в третьей части рассмотрены методы совершенствования конкурентных позиций фирмы.

1 Теоретические основы определения конкурентного статуса

1.1 Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы

Наряду с установлением для предпринимательской фирмы функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами.

Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью:

- аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;

- аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

- определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;

- аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;

- аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения (рис. 1) [7, c. 116].

Рисунок 1 – Влияние ролевой функции на деятельность фирмы

Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок [7, c. 120].

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

1. Лидеры (контролируют более 40% рынка).

2. Претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

3. Болото - так называемые зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

4. Новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий – рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.

Новички ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

Болото не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

Претенденты на лидерство представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться болотом, ибо болоту довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим новичкам, особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь болота.

Как правило, амбициозные новички намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно со старта устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса [1, c. 74]. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты (рис. 2).

Рисунок 2 – Типы конкурентного статуса фирмы

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения [10, c. 26].

Коммутанты (серые мыши) – это маленькие фирмы, которые с легкостью подстраиваются к изменению рыночного спроса. Производят товары-имитаторы, товары-подделки. Легко переходят с одного рынка на другой, обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособленность – основа их конкурентной стратегии.

Патиенты (хитрые лисы) – это фирмы, узко специализированные и хорошо освоившие одну из ниш рынка. Это небольшие фирмы, выпускающие в течение определенного времени продукцию определенного профиля.

Виоленты (слоны, львы) – это большие компании, которые осуществляют контроль над значительной долей рынка.

Их конкурентная стратегия – это низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса.

Эксплеренты (ласточки, мотыльки) – конкурентным преимуществом таких фирм являются инновации, новые технологии и товары. Они обычно слабо связаны с рынком, не имея средств для его освоения [2, c. 110].

Таким образом, формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения. В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако на старте никто не должен забывать о том, что пока он – всего лишь новичок.

1.2 Управление конкурентным статусом фирмы

В условиях рыночной экономики неотъемлемой частью микросреды каждой компании являются её конкуренты. Конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор компанией рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими компаниями называются компании, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной компанией.

Наличие конкурирующих компаний порождает такое явление в экономике как конкуренция.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба компаний за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся компаниями на доступных им сегментах рынка [12, c. 8].

Залог успешных действий компании на рынке - формирование и поддержание конкурентного преимущества компании в конкурентной борьбе на выбранном сегменте рынка. Конкурентный статус компании характеризует предпосылки достижения и потенциал поддержания компанией того или иного уровня конкурентного преимущества на рынке.

Управление конкурентным статусом компании начинается с выбора миссии, т.е. с момента ответа на вопрос "Что делать?". Если рассматривать поддержание конкурентного статуса компании как непрерывный процесс, то можно прийти к выводу, что борьба за выживание - это и есть борьба за высокий конкурентный статус в течение всего жизненного цикла компании. Когда все возможности поддержания конкурентного статуса в рамках первоначальной миссии исчерпаны, наступает кризисное состояние.

На протяжении всего развития компании внимание руководства должно быть сосредоточено на своевременном "улавливании" сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения компании, её конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ "сигналов" об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса.

В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

Целью анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус компании её сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии компании, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии компании со стороны внешней среды. Их можно назвать факторами состояния компании.

В процессе анализа необходимо учитывать очень большое количество факторов и параметров, характеризующих степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии компании. Для этого необходима система "сканирования" внешней и внутренней среды компании на основе маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа. Кроме того, такая система должна помочь спрогнозировать развитие ситуации, для выработки упреждающих воздействий [11, c. 22].

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Можно выделить три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта [4, c. 96].

Важно сделать вывод: не существует универсальной конкурентной стратегии; лишь стратегия, согласованная с условиями определенной отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает фирма, может принести ей успех.

2 Практика определения конкурентного статуса фирмы

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Янтарь» было основано в начале 1995. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ООО «Янтарь» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

1.      отдел маркетинга;

2.      отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Янтарь»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов 2х4 м и 2х2 м.

Производственная структура предприятия определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления.

Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая. В соответствие с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функциональных (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

Организационная структура предприятия ООО «Янтарь» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Янтарь»

Это линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях.

Данная структура наиболее приемлема в случае управления предприятий такого размера, занимающихся однородным видом деятельности.

Таким образом, для определения местоположения компании на поле показателей конкурентоспособности необходимо применять современные методы маркетинговых исследований, которые позволят с допустимой точностью определить значение конкурентных преимуществ компании на занимаемом (или планируемом для захвата) сегменте рынка.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Янтарь» как отражение конкурентного статуса

К внешней среде обычно относят:

      покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

      конкурентов;

      посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

      финансовые учреждения;

      рекламные агентства;

      таможенные и другие правительственные органы;

      готовящиеся законы;

      экономическую ситуацию в стране;

      политический климат;

      развитие и достижения НТР;

      культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

1.      факторы макросреды;

2.      факторы непосредственного окружения фирмы.

1. Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

      экономическое состояние страны;

      политико-правовой аспект;

      социальное и культурное окружение;

      научно-техническое и технологическое развитие общества.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1.      конкурентная борьба внутри отрасли;

2.      угроза появления товаров и услуг-субститутов;

3.      способность поставщиков диктовать свои условия;

4.      угроза появления новых конкурентов;

5.      способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории. Липецка и всей России в целом, действует большое число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

                 конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

                 фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции;

                 магазины, реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;