Содержание 

Введение

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

     Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

     Организациям  необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и  выполнения миссии. Стратегия как  таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

     При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

     Стратегия туристической организации - план реализации стратегической концепции, который  предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов турфирмы. Результатом стратегических решений должно быть появление у туристической компании долговременных конкурентных преимуществ. Все это определяет актуальность темы анализа.

     Вопросы совершенствования стратегического  управления развитием туристических фирм остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской экономической науки. В частности мало изучены проблемы разработки стратегии развития, не разработаны критерии и показатели эффективности стратегии развития турфирмы, нет эффективных механизмов реализации принятой стратегии туристической фирмы.

     Объектом  исследования в работе выступает туристическое агентство ООО «Евразия-тур». Предметом исследования является стратегия  туристического агентства ООО «Евразия-Тур».

     Целью данной работы является разработка стратегии  туристической организации. В связи  с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

     - исследовать внутреннюю среду  туристической организации;

     - проанализировать внешнюю среду  туристической организации;

     - оценить конкурентоспособность  и разработать стратегию объекта  исследования.

     В работе использованы такие общенаучные  методы исследования, как анализ и  синтез, методы экономического, логического  анализа и системного подхода.

     Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам разработки стратегий организаций.

     Практическая  значимость данного анализа исследования заключается в том, что полученные результаты могут использоваться в качестве теоретической и методической базы по разработке и реализации стратегии развития турфирмы.

1. Конкурентный  и отраслевой анализ «Евразия-тур»

1.1 Резюме компании

     Общество  с ограниченной ответственностью Свердловская Областная туристско - экскурсионная фирма «Евразия-тур» (бывший Свердловский Областной Совет по туризму и экскурсиям) было образовано в 1951 году. За время своего существование было обслужено более 3 миллионов человек.

     Основными видами деятельности фирмы являются предоставление туристско-экскурсионных услуг в Екатеринбурге, внутри страны, а также за рубежом. География туризма очень обширна. В фирме три производственных подразделения:

1. Отдел въездного туризма и экскурсионного обслуживания.
2. Отдел внутреннего туризма
3. Отдел выездного туризма

     Финансовое  состояние фирмы устойчивое.

     За  время своей деятельности фирма  неоднократно награждалась благодарственными  письмами за многократное участие в  программах социального характера, а также и других благотворительных  акциях, которые предусматривали льготное или бесплатное обслуживание слабозащищенных слоев населения.

     Сохраняя  свои традиции, фирма и в настоящее  время работает стабильно. 

Организационная структура ООО «Евразия-тур» представлена на рис. 1.

     Рис. 1. Организационная структура ООО «Евразия-тур» 

       ООО «Евразия-тур» возглавляет генеральный директор. Он организует работу фирмы и несет полную ответственность за ее деятельность. Заключает договоры, издает приказы, принимает и увольняет сотрудников.

       Главный бухгалтер подчиняется  генеральному директору, осуществляет финансовые операции, составляет баланс расходов и доходов, обеспечивает своевременные расчеты с бюджетом.

       В настоящее время организация  укомплектована квалифицированными  кадрами. Состав персонала по  функциям и квалификации ООО «Евразия-тур» представлен в таблице 1.  
 
 
 

1.2 Экономические характеристики

       Рассмотрим характеристики данной  компании по следующим факторам:

     1) Размеры рынка – предполагает нахождение компании на определенном типе рынка. Компания «Евразия-тур» является крупнейшим поставщиком туристических услуг на национальном рынке, то есть в рамках нашей страны. Так же представленная компания лидирует среди многих своих конкурентов.

     2) Основные конкуренты ООО «Евразия-тур»: ООО «Омсктур», ООО «Легион Тур». В таблице 4 представлен анализ конкурентоспособности ООО «Евразия-тур». 

     Таблица 4 

     Оценка  конкурентоспособности ООО «Евразия-тур»

     Исходя  из таблицы, можно сделать вывод  о том, что у ООО «Евразия-тур» высокое качество обслуживания, удобство местоположения, удобный график работы. Поэтому ООО «Евразия-тур» пользуется популярностью и имеет широкий круг потенциальных клиентов. 

1.3 Движущие силы

     Во-первых, это инновация продукта. С каждым годом компания старается внедрить на рынок новые страны и виды туризма. На сегодняшний день такими видами будут являться горнолыжный туризм в Австрии и религиозный туризм в Мекке.

     Во  – вторых, появляются маркетинговые инновации, новые способы продвижения товара, такие как интернет-реклама, СМИ, реклама на транспорте, баннеры и т.д..

     В-третьих, в условиях экономики на 200 год компания рассматривает изменение стоимости и эффективности своих услуг.

1.4  Характеристика туроператора по пяти силам Портера

     1) Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов.

     Существуют  серьезные барьеры для  входа в туристскую отрасль, такие как:

     - эффект масштаба: предоставление большого количества услуг;

     - доступ к каналам распределения: оформление договоров с поставщиками услуг – авиаперевозчиками, хотельерами;

     - оформление и постоянное обновление сайта компании;

     - эффект роста производительности: постоянное обучение персонала, тренинги, рекламные туры;

     - диверсификация: поставка нового вида услуг на рынок – создание индивидуальных туров;

     - потребность в капитале для проникновения на рынок необходимы средства для нового вида услуг; 
 

     2) Уровень конкурентной борьбы  между традиционными конкурентами, такими как ООО «Омсктур», ООО «Легион Тур»:

     - обладание известным брендом ;

     - большой спектр услуг у каждого оператора;

     - доминирующие туроператоры на российском рынке;

     - зависимость цен на услуги от курса валют.

     3) Власть покупателей  (турагентств):

     - снижение цен на услуги;

     - малый процент от продаж агентствам.

     4) Власть поставщиков (Хотельеры  и авиаперевозчики):

     - отказ предоставления своих услуг (отмена рейсов, не состыковка, отказ приема и размещения туристов);

     - отсутствие договоров;

     - увеличение стоимости на услуги.

     5) Угроза со стороны заменителей  товара или услуги:

     - предложение дополнительных услуг, таких как строительство и аренда недвижимости в других странах;

     - предложение индивидуальных туров;

     - использование туров по странам, пользующихся спросом.

1.5 Ключевые факторы успеха

       1.  Факторы связанные с квалификацией.

      1.1 Имеется способность к четкой рекламе. Компания постоянно информирует агентства с помощью сайта о новостях и рабочих моментах компании. На главной странице находятся все актуальные новости, а также спецпредложения.  Для каждого города вылета, на сайте есть информация, относящаяся к этому городу: 

•  использование возможности интернет бронирования и анализа

     оперативной ситуации по наличию мест на рейсах и в отелях, большой список отелей мгновенного подтверждения и  другая информация;

• каталог отелей;
• ценовые предложения;
• расписание авиарейсов и наличие билетов;
• программа подбора тура в соответствии с датой, отелем, ценой и другими критериями;
• информация, о наличии мест в отелях;
• информация по экскурсионным программам.

     1.2  Использование НОУ – ХАУ, создание новых, индивидуальных туров, программ экскурсий.

     1.3 Способность получить прибыль  в результате разработки новых продуктов, услуг.

     1.4 Повышение квалификации персонала, тренингов, а также информационных туров. 

     2. Другие типы КФУ.

     2.1 Ежегодно повышает репутацию компании, занимает лидирующие позиции рейтингов предпочтений сотрудничества среди Российских агентств.

     2.2 Компания занимает удобное расположение  в центре города Екатеринбурга.

     2.3 Ведение постоянного контроля  всего отдыха туристов, от посадки  в самолет до заселения в  отель и экскурсионного сопровождения,  тем самым компания подтверждает качественное и вежливое обслуживание. Поэтому во всех странах и регионах имеются свои собственные офисы, прямые контакты с отелями, собственные чартеры. 

     3. Факторы связанные с маркетингом. 

     3.1 Предоставление компанией широту  диапазона товара,  а именно большое количество предлагаемых стран и услуг.

     3.2 «ЕврАзия» пользуется хорошей репутацией на рынке и всегда строит бизнес в соответствии с понятиями профессиональной чести. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система он- лайн - бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Это позволяет компании бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств, даже в пик туристского сезона.

1.6. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Наименование  туристских организаций:

«Евразия-тур»

«Омск-тур»

«Легион-тур»; 
 

     Каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка. 

Карта стратегической группировки 
 
 

Цена

Высок.

Сред.

Низкий 

 Размер рынка 

      Анализируя  карту, можно сделать вывод о  том, что турфирма «Легион-тур» является самой дорогой туристской организацией  по стоимости предоставляемых услуг, а так же уровнем обслуживания. Стоимость у нашей «Евразии-тур» чуть ниже, чем у «Омск-тур».

Цена

высок.

среднее

низкое

 Качество

               Низкое     Среднее     Высокое 

     У двух туристских компаний средняя цена и высокое качество. Это «Омск-тур» и «Евразия-тур».  «Легион-тур» по отношению к предыдущим фирмам имеет отличия в цене отличается средним качеством.

Кол-во заказчиков

выс.

сред.

низк.

          низкая      средняя       высокая                                   Удов.покупателей     

    Туристские компании «Евразия-тур» и «Легион-тур» имеют большое количество поставщиков и высокое количество удовлетворенных покупателей. У «Омск-тур» тоже высокое количество удовлетворенных покупателей, но среднее количество поставщиков. 

     Вывод:

     Анализируя  все три графика можно сделать  вывод, что главным конкурентом у «Евразии-тур» является на первом месте «Легион-тур», эта компания имеет самое большое количество поставщиков и высокий уровень обслуживания. 
 
 
 
 
 

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КОМПАНИИ «ЕВРАЗИЯ-ТУР»

     Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Ситуационный анализ помогает проанализировать внутреннюю  и внешнюю сферы деятельности гостиничного предприятия, что позволяет выработать конкурентную стратегию развития предприятия в условиях рыночной экономики.

     Ситуационный  анализ – важнейший метод маркетинговых  исследований.

2.1 Оценка применяемой  стратегии

     Главной целью компании является повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения линейки предоставляемых услуг.

     Таким образом, руководством компании было принято решение освоить новое направление – Австрию. Эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, чем рост общей экономики туристской сферы.

     В настоящий момент, многие туроператоры-конкуренты, также осваивают направление – Австрия, но «Евразия-тур» планирует делать это глубже и шире, обеспечив агентствам максимально широкий ассортимент продукта – от горнолыжного отдыха до экскурсионных программ  с возможностью бронирования и оплаты через интернет.

     Снижение  себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный  вид доходов, а неудовлетворительный рост прибыли объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта.  и подготовку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми.

     Очень часто фирмы не используют возможность  увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. В независимости от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Снижение себестоимости тура для многих фирм является реальной возможностью укрепить свои позиции на рынке, и как уже было сказано выше, увеличить доход.

2.2 SWOT – анализ

     Одним из наиболее важных в анализе внешней среды организации является  SWOT-анализ.

     SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

       Технология проведения SWOT-анализа  предусматривает использование  разных способов представления  информации, в том числе с помощью  составления таблиц и матриц.

     С левой стороны матрицы вписываются  все выявленные ранее сильные  и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

     Таким образом, в матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются  парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при  разработке стратегий.

     Поле I служит для записи стратегий, при  разработке которых использовались сильные стороны ООО «Евразия-тур» для реализации возможностей, появившихся на рынке.

     Поле II - для стратегий, использующих сильные  стороны для устранения угроз.

     Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании  возможностей ситуации.

       Поле IV - для стратегий, минимизирующих  слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

     Дальнейшие  действия разработчика состоят в  сжатии объема информации, выделении  наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

     Матрица SWOT-анализа ООО «Евразия-тур» представлена в таблице 2. 

     Таблица 2

     Матрица SWOT-анализа ООО «Евразия-тур» 

       Одним из основных преимуществ  применительно к объекту исследования можно выделить четкую цель и стратегию ООО «Евразия-тур», которые позволяют компании эффективно функционировать, как во внешней среде, так и во внутренней. Слабыми сторонами является сезонность деятельности и высокая зависимость от туроператоров, с которыми работает компания.

       Именно для минимизации слабых  сторон организации необходимо  постоянно вносить коррективы  в реализуемую стратегию в  соответствии с меняющейся рыночной  ситуацией.

     Таким образом, действующая стратегия  фирмы ООО «Евразия-тур» позволила ей добиться значительного успеха на рынке туризма, но у нее имеются большие возможности для дальнейшего развития своей деятельности. В целях устранения слабых сторон фирма должна предусмотреть некоторые изменения в своей работе.

       Однако для разработки стратегии  недостаточно проанализировать  внутреннюю и внешнюю среды   ООО «Евразия-тур», необходима информация  о тенденциях развития рыночной  ситуации в сфере туризма. Имея  прогнозы развития ситуации, а  также, представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем и разработать стратегию по решению данных проблем.

2.3 Оценка стоимостной  позиции относительно  конкурентов

     В туристских компаниях прибыль часто варьируется между доходами, с трудом способными компенсировать вложения, и достаточно серьезными накоплениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг (стоимости производства услуг) нельзя объяснить почему существует такой разрыв между лидерами туристского рынка  и их менее удачливыми конкурентами. Скорее всего дело в отсутствии должного управления.

     В ситуационном анализе используется стоимостная цепь по отдельным направлениям, которая показывает картину стоимости от сырья до конечной цены, предлагаемой потребителям.

     В данной компании существуют издержки в основной части каналов распределения:

     1) оптовая и розничная торговля компании «ЕврАзия» , необходимо модернизировать производство и продажу услуг, используя мировой прогресс.