Конкурентный анализ швейных предприятий

Содержание

 Введение………………………………………………………………………4

1 Конкурентная среда предприятия………………………………………….6

  1.1 Понятие конкуренции,  ее классификация……………………………...6

  1.2 Исследование конкурентной среды предприятия……………………..9

                  1.2.1 Выявление конкурентов компании…………………………….....9

                  1.2.2 Определение целей конкурентов………………………………..11

        1.2.3 Анализ стратегий конкурентов…………………………………12

        1.2.4 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов………………..12

        1.2.5 Оценка спектра возможных реакций конкурентов……..……...13

             1.3 Методы определения конкурентоспособности продукции…………14

2 Конкурентный анализ  ЗАО МШФ “Вяснянка”………………………….17

   2.1 Краткая характеристика ЗАО МШФ “Вяснянка”…………………...17

             2.2 Анализ рынка сбыта…………………………………………………...18               

             2.3  Сравнительная характеристика финансового положения ЗАО

                   МШФ “Вяснянка” и ОАО “Славянка”……………………………….21

2.3.1 Оценка ликвидности и платежеспособности ЗАО МШФ           

         “Вяснянка” и ОАО “Славянка”…….………………………….21

2.3.2 Оценка финансовой устойчивости ЗАО МШФ “Вяснянка”   

и  ОАО “Славянка”…………………………………...........................22

     2.4Анализ конкурентоспособности ЗАО МШФ “Вяснянка”…………23

     2.5 Выбор стратегии  по позиционированию товара на рынке………..27

3 Совершенствование маркетинговых исследований

  конкурентоспособности фирмы…………………………………………..29

Заключение…………………………………………………………………..37

Список использованных источников………………………………………40

Приложение А Бухгалтерский баланс за 2003 г. ЗАО МШФ “Вяснянка”.41

Приложение Б Бухгалтерский  баланс за 2003 г. ОАО “Славянка”………43

Введение

   В рыночной  экономике фирмы действуют в  условиях конкуренции. Сегодня наступило время напряженной конкуренции как на зарубежных, так и на местных рынках. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть “конкурентоспособными”. Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов, то есть процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг — разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Но что нужно знать  компаниям о своих конкурентах? Им нужно знать следующее:

• Кто основные конкуренты Вашей фирмы по ассортименту, товарным группам; географическому распределению; сегментам рынка; каналам распределения и сбыта.
• Какую долю рынка занимает Ваша фирма и кто её основные конкуренты?
• Какова стратегия конкурентов?
• Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок?
• Каково финансовое состояние конкурентов?
• Какова организационная структура и менеджмент конкурентов?
• Какова эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование, коммуникации)?
• Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга Вашей фирмы?
• На какой стадии жизненного цикла находится Ваш товар и товар конкурента?

Вместе с тем следует  иметь в виду, что государство  может использовать систему протекционизма (пошлины, налоги, запреты) для защиты отечественных предпринимателей.

Цель данной курсовой работы – исследование и оценка конкурентов фирм.

Конкурентный анализ фирмы будет проведен на примере предприятия ЗАО МШФ «Вяснянка».

Закрытое Акционерное  Общество "Могилевская швейная  фирма "Вяснянка" (бывшая Могилевская швейная фабрика имени Володарского) входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности "Беллегпром" и является одним из крупнейших субъектов хозяйствования в швейной промышленности республики. Фирма специализируется на производстве верхней женской одежды (пальто, полупальто, куртки женские костюмы, жакеты, брюки и т.п.) для внутреннего рынка и на экспорт  в страны СНГ и дальнего зарубежья.

1 Конкурентная среда  предприятия 

1. Понятие конкуренции, ее классификация

Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в  конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Рыночная экономика обязательно предполагает, что отношения экономических субъектов складываются в условиях конкуренции. В общем виде конкуренцию рассматривают как соперничество, борьбу за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. В условиях рынка эта борьба разворачивается за потребителя, более полное удовлетворение его потребностей, что и обеспечивает реализацию произведённого товара. Следовательно, конкуренция — это соревнование предприятий на рынке за предпочтения потребителей с целью получения наибольшей прибыли или дохода. Конкуренция побуждает производителей настраиваться на удовлетворение рыночного спроса, снижение издержек производства, максимальное использование достижений научно-технического прогресса. Именно конкурентный рынок, на котором “правила игры” задают не производители, а потребители, приводит в действие два фактора, побуждающие предприятия к повышению качества и конкурентоспособности продукции. Это совершенно реальная возможность провала (со всеми вытекающими отсюда последствиями) и такая же реальная возможность крупного коммерческого успеха за счёт выпуска конкурентоспособных изделий.

Конкурентоспособность товаров может рассматриваться  лишь в условиях конкретного рынка и естественно в той или иной степени зависит от экономических явлений, происходящих на рынке. Принципиальным моментом при этом является тип рынка, на котором реализуется товар.

Обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или типы рынков. В зависимости  от конкурентной структуры фирма  выбирает маркетинговую стратегию.

Чистая или совершенная  конкуренция имеет место на рынке, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара или услуги (например, пищевые продукты, сырьё, ценные бумаги). Здесь ни одна фирма не может влиять на положение на рынке, так как её доля на нём невелика. Отсутствует контроль цен. Требования маркетинговой деятельности фирмы минимальны. В современных условиях рынки чистой конкуренции встречаются довольно редко и только по ограниченному кругу товаров или услуг.

Монополистическая конкуренция возникает на рынках с большим числом продавцов, предлагающих схожие, но не идентичные товары. В этих условиях важно добиться отличительных преимуществ за счёт комбинирования факторами маркетинга. Прежде всего следует приложить усилия, чтобы сделать свой товар более привлекательным для потребителя, чем аналогичный товар конкурента. Для этого фирма может разъяснять и рекламировать “новые”, “улучшенные” качества товара, его “уникальность”, “самую низкую цену”. Маркетинговая стратегия фирмы строится на товарной дифференциации и сегментации рынка.

Олигополистическая конкуренция  существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причём товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Для такого рынка характерна высокая степень концентрации производства.

На олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затруднительно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищённости продукции или технологии.

При олигополии менее  эффективна и ценовая конкуренция, поскольку затраты на неё часто бывают значительными, но не производительными. Вместо неценовой конкуренции олигополия использует лидерство в ценах, соглашения и традиции в определении ценовой политики. Здесь конкуренция складывается как правило, в традиционных, технологически передовых отраслях (например, автомобильная, машиностроительная, алюминиевая, химическая, электронная).

В случае монополии или  чистой монополии на рынке представлена всего одна фирма, продающая конкретный товар или услугу, что позволяет ей выбирать любую цену из возможных в соответствии с кривой спроса. Монополистическую фирму отличают следующие черты: она единственный продавец; нет близких заменителей данного монопольного товара; существуют барьеры для выхода на данный рынок. Благодаря уникальности своего продукта фирма-монополист способна контролировать рынок и проводить свою маркетинговую стратегию.

Роль силы, сдерживающей монополию, выполняет государство, контролируя деятельность монополистов.

В зависимости от особенностей реализуемых на рынке товаров  различают три вида конкуренции:

• функциональную;
• видовую;
• предметную.

Функциональная конкуренция  возникает в связи с тем, что  любая потребность может быть удовлетворена самыми разными способами. Соответственно этому и все товары, обеспечивающие удовлетворение определённой потребности, являются функциональными конкурентами.

Видовая конкуренция является следствием того, что имеются товары, предназначенные  для одной и той же цели, но различающиеся по каким-либо существенным параметрам.

Предметная конкуренция обусловлена  тем, что фирмы выпускают по сути идентичные товары, отличающиеся только качеством изготовления или даже одинаковые по качеству, но имеющие  незначительные различия.

Предметную конкуренцию нередко называют межфирменной, что в некоторых случаях справедливо. Однако межфирменными обычно являются и два других вида конкуренции.

С точки зрения механизма  и методов осуществление конкуренцию  принято разделять на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция  предполагает продажу товаров или  предложение услуг по более низким ценам чем конкуренты. В условиях ценовой конкуренции снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на рынке, часто соглашаются на небольшую прибыль. Крупные монополии могут себе позволить на некоторое время вообще отказаться от получения прибыли с тем, чтобы с помощью дешевой продукции полностью вытеснить с рынка конкурентов, а оставшись его монопольным владельцем, в дальнейшем повысить цены до желаемого уровня, позволяющего компенсировать понесенные убытки. Такой метод конкурентной борьбы, называемый “войной цен”, хорошо известен в монопольной практике.

“Война цен” в открытой форме возможна лишь до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара, вытекающие из расширения масштабов массового производства и соответствующего повышения массы прибыли. Когда же равновесие установилось, любая попытка снизить цену приводит к тому, что конкуренты реагируют аналогичным образом. В результате финансовое состояние фирм ухудшается, а это ведет к снижению инвестиций в обновление и расширение основных фондов, усилению спада производства. Вместо ожидаемых побед и вытеснения конкурентов наступают неожиданные разорения и банкротства.

В условиях современного промышленного производства в развитых странах центр конкурентной борьбы все больше смещается в сторону неценовой конкуренции. Она основана на том, что ключевыми факторами успеха в борьбе за потребителя становятся не цена товара, а его качество, сервисное обслуживание, предоставление покупателю большого объема услуг, сопровождающих реализацию и эксплуатацию изделий. Существенная роль при неценовой конкуренции отводится и репутации фирмы, ее престижности.

Известны также методы конкурентной борьбы, связанные с  нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Такие методы носят название недобросовестной конкуренции. К методам недобросовестной конкуренции относят:

• дезинформация потребителей и хозяйственных партнеров о достоинствах товара, которыми он не обладает;
• распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;
• недобросовестное копирование товаров конкурентов;
• демпинг и т.д.

Недобросовестная конкуренция  в большинстве стран запрещается  положениями законодательства по борьбе с ограничительной деловой практикой, по защите прав потребителей, по контролю за монополиями, а также гражданскими уголовными кодексами.

2. Исследование конкурентной среды предприятия

1.2.1  Выявление конкурентов компании

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объёма информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важная информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто даёт большую отдачу.

Полезным средством  определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товаров, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать  всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как  “благонравные” конкуренты, так и конкуренты - “разрушители”. “Благонравные” конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты - “разрушители”, напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неопределенный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать “благонравных” конкурентов, направляя атаки на конкурентов - “разрушителей”.

“Благонравные” компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из “благонравных” конкурентов.

1.2.2 Определение целей конкурентов

В процессе выявления  основных конкурентов маркетологи  должны прежде всего ответить на вопрос “К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?”

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить  свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие — долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее “приемлемых”, чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи  не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных  сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценить как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для неё предостережением.

1.2.3 Анализ стратегий конкурентов

Чем больше стратегия  одной компании похожа на стратегию  другой, тем выше уровень конкуренции между ними. Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп — они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы.

1.2.4 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В зависимости от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов, можно сделать вывод в состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать всё о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из этих данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и  слабых сторон компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растёт число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

          1.2.5 Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов  позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание “склада ума” данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует  на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно и слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Зная возможные реакции основных конкурентов, можно определить как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

3. Методы определения конкурентоспособности продукции

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции  — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.д.).

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей торговой маркой? Кроме того, предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются наиболее важными?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность  его успешной продажи на конкретном рынке в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия — это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Конкурентоспособность товара — решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке.

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских  и стоимостных характеристик  товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого  товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

• техническим,
• эргономическим,
• эстетическим,
• нормативным,
• экономическим.

 Для оценки конкурентоспособности  необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты.