Конкурентоспособность как основная задача современного менедмента

Содержание 

    Введение          3

1. Сущность  конкурентоспособности предприятия    4
2. Основные составляющие конкурентоспособности   7
1. Качество продукции, работ, услуг     7
2. Эффективность стратегии маркетинга и сбыта    10
3. Уровень квалификации персонала и менеджмента   12
4. Технологический уровень производства     13
5. Анализ среды, в которой действует предприятие   14
6. Анализ доступности источников финансирования   18

    3.  Методы оценки конкурентоспособности  предприятия   17

Заключение          20

Список литературы         21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Конечная цель всякой фирмы  — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная,  а как закономерный итог постоянных  и грамотных усилий фирмы. Достигается  она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

     Тема  реферата: «Конкурентоспособность  как основная задача современного  менеджмента». Актуальность данной темы, на мой взгляд очевидна. Ведь сегодня конкурентоспособность фирмы является основным критерием эффективности производства и системы управления. Именно из-за недостаточной конкурентоспособности многим предприятиям не удается выжить.

     Цель данной работы: определить, что же это собственно такое  – конкурентоспособность, проанализировать те факторы, за счет которых она формируется, изучить методики оценки конкурентоспособности, определить каковы пути ее повышения.

    Раскрытие  данных вопросов, по моему мнению  позволит в заключении сделать  выводы о том, насколько важным  для предприятия является определение  его конкурентоспособности и какое влияние на конкурентоспособность оказывают различные факторы и как избежать их негативного воздействия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  конкурентоспособности предприятия 

     Конкурентoспособность — широко распространенное, обихoдное понятие. Однако его содержательная сущность не имеет общепринятого формального, а тем более количественного, определения. В литературных источниках встречаются следующие определения конкурентоспособности:

• “Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и на внешнем рынках” [1, с. 3].
• “Конкурентоспособность — способность продукции соответствовать сложившимся требованиям данного рынка на рассматриваемый период” [9, с. 128].
• “Конкурентоспособность характеризует способность товара удовлетворять определенным требованиям при минимальных затратах у изготовителя (если ставится задача разработки рационального ассортимента) или у потребителя (если оцениваются возможности реализации товара)” [5, с. 119].
• “Конкурентоспособность — совокупность потребительских свойств данного товара или продукции, характеризующих их отличие от товара-конкурента по степени соответствия конкретным общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение, цен и др.” [12, с. 390].
• “Конкурентоспособность (товара) — сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару конкуренту. Определяемая в качестве показателя конкурентоспособность выражается отношением полезного эффекта к цене потребления (цена товара плюс цена его эксплуатации)” [11, с. 118].
• “Конкурентоспособность товара — способность товара обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции” [8, с. 84].

     Эти  и подобные им определения носят больше системно-описательный, семантический характер, т.е. говорят о том, что из себя представляет само понятие “конкурентоспособность”. Остается неясной количественная величина того, насколько предприятие конкурентоспособно в среде возможных альтернатив.

    Конкурентоспособность  фирмы является основным критерием  эффективности производства и системы управления.

     К  главным условиям обеспечения  конкурентоспособности объектов  относятся:

     - использование научных подходов  к стратегическому менеджменту;

     - обеспечение единства развития  техники, технологии, экономики,  управления;

     - рассмотрение в единстве качества  и совокупных расходов на всех  стадиях жизненного цикла объекта;

     - использование современных методов  исследований и разработок;

     - рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла[6, с. 3].

     В  условиях рыночной экономики  фирма-производитель не может  продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем.

     В  экономической литературе рассматривается  несколько подходов к оценке  конкурентоспособности предприятия. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рынка, лёгкостью вхождения на него, видом товара, однородностью рынка, структурой отрасли или конкурентными позициями фирм, возможностями для технологических нововведений и прочим.

     Итак,  в общем виде под конкурентоспособностью  в условиях рынка подразумевается реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов.

 Конкурентоспособность  предприятия определяется следующими  факторами:

• Качество продукции и услуг;
• Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• Уровень квалификации персонала и менеджмента;
• Технологический уровень производства;
• Среда, в которой действует предприятие;
• Доступность источников финансирования.

      Анализ этих факторов позволяет  сделать выводы о том насколько  предприятие конкурентоспособно по сравнению с аналогичными предприятиями, существующими на данном рынке.  

     Анализ  должен сопровождаться детальной  оценкой экономических показателей  деятельности фирмы. Такой подход позволяет в определённых пределах делать выводы относительно деятельности не только отдельного предприятия, но и отрасли в целом. При этом необходимо учитывать, что чрезмерно детальный анализ отраслевых показателей может привести к недостаточной оценке локальных факторов, влияющих на деятельность предприятия.

     Наиболее  оптимальной, с точки зрения  информативности и практической  применимости полученных результатов, является комплексная оценка уровня конкурентоспособности. Она базируется на тщательном анализе технологических, финансовых, производственных и сбытовых возможностей фирмы по определённым показателям. В результате их анализа получают информационный массив, который является базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера[2, с. 18]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  составляющие конкурентоспособности  предприятия

2.1 Качество  продукции, работ, услуг 

     Конкурентоспособность является совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис.1.

     Оценка конкурентоспособности начинается  с определения цели исследования:

       · если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

       · если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

     Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

       · рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

       · анализируются направления развития аналогичных разработок;

       · рассматриваются сферы возможного использования продукции;

       · анализируется круг постоянных покупателей.

     Вышеизложенное подразумевает “комплексное  исследование рынка”.    Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития, связанное с длительностью осуществления разработки и производства многих видов компьютерной техники. 

    Рисунок  1 – Схема обеспечения конкурентоспособности  продукции

     На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

     При анализе должны использоваться  те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар[7, с. 8].

     Анализ конкурентоспособности начинается  с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает.

     Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован  в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

     Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Затем, рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

     В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты  следующие решения:

• изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов),  комплектующих изделий или конструкции продукции;
• изменение порядка проектирования продукции;
• изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
• изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
• изменение порядка реализации продукции на рынке;
• изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
• изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
• изменение системы стимулирования поставщиков;
• изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

     Таким образом, проводя анализ кoнкуpентоспособности продукции, предприятия имеют возможности для принятия решений, связанных с ее повышением. Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством исключительно организационно - управленческих мер[4, с. 200]. 

2.2 Эффективность стратегии маркетинга и сбыта 

     Многие предприятия, которые имеют необходимый технологический потенциал и способные производить качественные продукты, не в состоянии эффективно существовать на рынке. Часто это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, которая включает в себе: опыт работы в определенной отрасли, финансовые и организационные возможности, научно-технический потенциал.

     Деятельность предприятия на  свободном рынке справедливо  сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка - участие в жестокой войне, итогом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Не многие российские предприятия имеют корпоративную стратегию и планы своего развития. В масштабах страны – это единицы из тысяч! Если у руководителя предприятия появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента. Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось изначально, не существует. Планы разрабатываются для определения тактики и стратегии, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный процесс, последовательный и логичный. Таким образом, планирование - это не шаг назад, а взгляд в будущее, необходимый для развития предприятия в условиях рынка и обеспечения его конкурентоспособности.

     Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного  плана действий, не может быть оценено  инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие является просто набором активов, отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости того или иного предприятия[4, с. 159]. 

2.3  Уровень  квалификации персонала и менеджмента

     Уровень квалификации менеджмента  играет наиболее важную роль  в обеспечении конкурентоспособности  предприятий. Данная проблема  может быть решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующих управляющих, и второй - замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка[10, с. 219].       

     Наиболее реальным способом решения  проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, - обучение в процессе реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по управлению [3, с. 120].

     Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия. К сожалению, в результате приватизации так и не была достигнута главная цель - создание ответственного и эффективного собственника. Тем более что многие руководители предприятий одновременно являются ключевыми управляющими, что делает процедуру контроля со стороны акционеров бессмысленной. С другой стороны, налоговое законодательство провоцирует руководителей предприятий на сокрытие доходов. Следовательно, применение таких методов мотивации менеджмента как опционы, премиальные от прибыли и доли в капитале в российских условиях практически не работают. 

2.4  Технологический уровень производства

      Способность производить продукцию  высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. Большинство российских предприятий используют только 15 - 35%, имеющихся в распоряжении производственных мощностей. Для таких предприятий приобретение нового технологического оборудования, несмотря на высокий моральный и материальный износ основных фондов, далеко не всегда является первоочередной задачей. Фактически, эти предприятия переинвестированы. В первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех активов, которыми предприятие располагает сегодня. Повышение продуктивности посредством сокращения затрат и увеличения объема продаж в большинстве случаев обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов предприятия в соответствии с поставленными целями и задачами обычно решается посредством реструктурирования предприятия.

     Это не означает, что проблема технологического перевооружения предприятий не является важной. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Более того, некоторые требуемые современные технологии имеются в наличии только за рубежом. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на продукцию российских производителей оборудования[3, с. 124].

2.5 Анализ среды, в которой действует предприятие 

     Конкурентная среда влияет на  формирование активной и пассивной  составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

     Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил[14, с. 111].

    Угроза выхода на рынок новых компаний

     Угроза выхода на рынок новых  компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

     Барьеры входа разделяются на  нестратегические и стратегические  барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

  Стратегические  барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам  можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов[14, с. 113].

  Рыночная  власть поставщиков

     Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

1. Доминирование нескольких поставщиков.
2. Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
3. Недоступность товаров-заменителей.
4. Относительная не значимость производителя для поставщиков.
5. Важность продуктов поставщиков для производителя.
6. Высокая дифференциация поставщиков.
7. Высокие издержки производителя по смене поставщика.
8. Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 

Рыночная  власть покупателей

     Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

9. Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
10. Большие объемы покупок.
11. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
12. Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
13. Открытость информации о составе затрат производителя.
14. Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза  появления товаров-заменителей

     Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель[14, с. 116].