Ананченко Наталья

Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2011

Москва 
Содержание 

Введение 

     Современная индустрия туризма является одним из крупнейших высокодоходных и динамично развивающихся сегментов международной торговли услугами.

     Туризм  является не отдельной отраслью экономики, а комплексом составных частей, относящихся  и к  экономической и к социальной жизни общества. Первая группа составляющих туристской инфраструктуры характеризуется тем, что основную роль в формировании и развитии играет система средств размещения  и питания туристов.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

     Актуальность  рассмотрения темы данной работы обусловлена  тем, что в условиях нарастающей  конкурентной борьбы предприятиям гостиничного хозяйства необходимо приумножать  свои конкурентные преимущества, т.е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту.

     Влияние на организацию такого фактора как  конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия  четко понимает, что если не удовлетворять  нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

     Недооценка  конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

     Цель  данной работы –рассмотреть влияние конкуренции на гостинично –ресторанный бизнес.

     Задачи  работы:

     1.Определить  понятие, сущность и факторы  влияния конкуренции.

     2.Ознакомиться  с факторами, влияющими на уровень конкурентоспособности услуг.

     3.Рассмотреть  метод проведения оценки конкурентоспособности услуг ресторанно – гостиничнй отрасли. 

1.Конкуренция  и ее влияние

1.1 Понятие конкуренции

     Понятие конкуренции включает в себя все  актуальные или потенциальные соперничающие  предложения или товары – субституты, находящиеся в поле внимания покупателя.¹

     Выделяют  четыре вида конкуренции:

     -          Конкуренция торговых  марок. Компания рассматривает в качестве соперников поставщиков товара, аналогичных ее собственным продуктам или услугам, предлагаемых тем же самым целевым потребителям по сходным ценам.

     -          Отраслевая конкуренция. Компания считает своими соперниками фирмы- производители тех же самых продуктов или класса товара.

     -          Формальная конкуренция. Соперниками компании выступают все фирмы, которые производят продукцию, удовлетворяющую одни и те же потребности.

     -          Генерическая конкуренция. Компания считает своими соперниками все те компании, которые борются за деньги одних и тех же потребителей.²

     Выделяют пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую компания может получить на рынке или в его сегменте: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики.

     И каждый из них несет с собой  потенциальную угрозу для компании-производителя:

     Угроза  интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные  или агрессивные конкуренты,  работа  на  нем  представляется  еще   менее    целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.                

     Угроза  появления новых участников. Привлекательность  сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний маловероятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство.

     Если  барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы в этом случае относительно  невысоки,  но  стабильны. 

     Худший  случай — низкие  барьеры   на  входе и высокие — на выходе (хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников отрасли).

     Угроза  товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления.

     Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать  движение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

     Угроза  усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. В таких случаях покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга (и все за счет величины прибыли производителей).

     Рыночная  власть покупателей возрастает в  тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованны; затраты  на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цена переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции покупателей «вверх по течению». Тактика компании-поставщиков может заключатся в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам. Лучшая защита – заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные покупатели.

     Угроза  роста рыночной власти поставщиков. Если компании – производители имеют  возможность повышать цены или сокращать  объемы поставок фирме – покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров – субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда  издержки переключения на других производителей велики и существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.³ 
 
 
 
 
 

1.2   Функции конкуренции в ресторанно – гостиничном бизнесе

     Во-первых, конкуренция способствует установлению равновесной цены, уравнению спроса и предложения на рынке ресторанно – гостиничного бизнеса.

     На  чисто конкурентном рынке отдельные  фирмы осуществляют незначительный контроль над ценой услуг, имеют  настолько небольшую часть от общего объёма производства, что увеличение или уменьшение её выпуска не будет  оказывать ощутимого влияния на цену товара. Производитель, равно как и покупатель, всегда должен ориентироваться на рыночную цену. Таким образом, конкуренция способствует достижению компромисса между продавцами и покупателями.

     Во-вторых, конкуренция поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации услуг ресторанно – гостиничного бизнеса.

     Она как бы подсказывает товаропроизводителям, сколько капитала они должны вложить  в производство того или иного  товара. Предположим, что один продавец затратил  на производство какого-нибудь товара больше средств, чем другой. При такой ситуации, когда на рынке установится равновесная цена на данный вид товара, больше прибыли будет иметь последний продавец, то есть тот, кто произвёл товар по более низкой себестоимости.

     А при избытке данного вида произойдёт, как уже отмечалось, резкое падение  цен, и продавец, затративший на производство много средств, понесёт убытки. Таким  образом, конкуренция поддерживает нормальные для всего общества условия  производства.

     В-третьих, конкуренция стимулирует научно-технический  прогресс и повышение эффективности  производства. Так как конкуренция  служит уравнителем цен, то можно  сделать вывод, что при рыночном соперничестве будет побеждать  тот, кто имеет товары высокого качества и максимально низкой себестоимостью.

     А для этого необходимо постоянно  обновлять условия производства, затрачивать большие капиталовложения на совершенствование техники. В  настоящее время встречается  много находчивых предпринимателей, которые готовы пойти на риск при производстве товаров с применением новой технологии. Следовательно, при развитии конкуренции с каждым годом повышается эффективность производства.

     В-четвёртых, при противоборстве субъектов рынка  усиливается их социально-экономическое  расслоение. В конкуренции участвует множество мелких собственников, которые только начинают вести свою хозяйственную деятельность. Многие из них, не имея достаточного капитала, современных средств производства и других ресурсов, не могут выдержать этого соперничества и через некоторое время терпят убытки, разоряются. И лишь немногие из них наращивают свою экономическую мощь, расширяют предприятия и становятся полноправными и довольно значимыми и уважаемыми субъектами рынка⁴.

     Рыночная  конкуренция не только весьма интенсивна, но с каждым годом обостряется. Итогом  усиления рыночной конкуренции стало понимание, что компания должна уделять своим соперникам внимания не меньше, чем целевым потребителям. Успешно работающие фирмы создают системы постоянного сбора информации о действиях конкурентов.

     Группа  компаний имеющих сходные стратегии  на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компания должна постоянно отслеживать стратегии  своих конкурентов, учитывая, что  самые изобретательные  из них  периодически пересматривают долгосрочные планы.

     Каждый  конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное  значение долгосрочным и краткосрочным  доходам.

     Каждый  из конкурентов преследует ряд целей: расширения доли рынка, увеличение денежных потоков,  высокий уровень сервиса. Значение того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакции.⁵

     Однако  конкуренция представляет собой  лишь одну из сил в той среде, в  которой приходится оперировать  компании - поставщику. Маркетинговая среда состоит из среды задач и широкой внешней среды.

     В группу поставщиков входят производители  сырья и услуг, такие как агентства  маркетинговых исследований, рекламные  агентства, транспортные компании, в  группу дистрибьюторов и дилеров  – торговые агенты, брокеры  организаторы презентаций  и все остальные субъекты ранка. Усилие, которое направлено на доведения конечного продукта до потребителя.

     Широкая внешняя среда подразделяется на демографическую, экономическую, политику – правовую и социально-культурную среду. Все задачи включают в себя непосредственное действие лиц, занятых в процессе производства, распределения. Они содержат в себе силы, способные оказать существенное влияние на действующих лиц среды задач. Субъекты  рынка должны уделять самое пристальное внимание развитию внешней среды и происходящим в ней событиям, чтобы своевременно адаптировать к ним маркетинговые стратегии⁶.

1.3   Разработка конкурентных стратегий

     Под конкурентами понимают компании, удовлетворяющие  одну и ту же потребность. Рыночная конкуренция позволяет выявить большее число потенциальных и реальных товаров – конкурентов и компании – соперников.

     В зависимости от роли, которую фирма  играет на целевом рынке, она может  быть отнесена к одному из четырех  топов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.

     Стратегии рыночных лидеров.

     Многие  отросли бизнеса, возглавляют признанные компании – лидеры, захватившие  в свои руки самые большие куски  общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя целевую политику, предоставляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. 

     Если  доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары – новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций.

     Доминирующая  позиция обязывает фирму к  активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

     - Расширение рынка.

     При расширении рынка в целом, как  правило, выигрывает, прежде всего, доминирующая компания. Расширению рынков способствуют открытие и продвижения новых способов использования продуктов. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям.

     Компании  издавна используют стратегию внушения потребителю мысли о необходимости  периодической покупки своих  новых продуктов.                        Концепция, именуемая планируемым  износом, призвана стимулировать повторные продажи непрочных или подверженных быстрой утрате потребительских свойств товаров.

     Данная  концепция получила дальнейшее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают  свой ресурс или выйдут из строя.

     -Расширение доли рынка.

     Одна  из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами, отросли.

     -Расширение принадлежащей им доли рынка.

     С другой стороны, расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании.

     Компания, владеющая высокой долей рынка, обычно превосходит конкурентов  в трех областях: в разработке новой  продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых товаров. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше возможностей для расширения принадлежащей им доли рынка. Компании, темпы роста маркетинговых расходов, которых превышает темпы роста, также обычно добиваются увеличения доли рынка. Возрастание затрат по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских, так и промышленных товаров. Увеличение расходов на рекламу позитивно отражается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение объемов инвестиций в продвижение продукции эффективно для всех видов товаров. Значительное снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые соперники отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предлагают потребителям дополнительные блага без изменения цены товара.   

     Стратегии претендентов на лидерство.

     Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отросли, часто называют вице – чемпионы. Вице – чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

     - Определение стратегических целей. Претендующей на лидерство компании необходимо, прежде всего, определить стратегические цели. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи избирают расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

     - Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».

     - Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

     Претендующая  на роль лидера компания должна преобразовать  общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.     

     а) Стратегия скидок с цены. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию доминирующей компании, цены. Крупнейшими специалистами в применении такой стратегии являются, делающие  ставку на скидки розничные торговцы. Как правило, успех стратегии предполагает выполнение трех условий. Во-первых, ведущий преследование претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера. Во-вторых, покупатели должны чувствовать разницу в ценах. В-третьих, рыночный лидер должен удерживать цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

     б) Стратегия более дешевых товаров. Претендент имеет, возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

     в) Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем доминирующая компания.

     г) Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

     д) Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды товаров.

     е) Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

     ж) Стратегия инноваций в распределении. Претендент  должен создавать новые каналы распределения продукции.

     з) Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек  производства, увеличивая эффективность закупок, сокращая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование.

     е) Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров.

     Расширение  доли рынка претендентом, как правило, требует от него использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает его успех.

     Стратегии для последователей

     Последователи, как правило, не любят выходить из-за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет извлекать весьма высокие прибыли.

     Итак, многие компании предпочитают следовать  за лидером, а не соревноваться с  ним.

     Последователь должен знать, как удержать имеющихся  клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества перед конкурентами — расположение, услуги, финансирование. А поскольку он нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить, по мере их возникновения, на новые рынки. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общие стратегии последователей.

     - Подражатель дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар  на черном рынке или сомнительным  посредникам. 

     - Двойник копирует продукцию, названия  и упаковку продукции лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия.

     - Имитатор что-то копирует у  лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и  т. п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

     - Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом.

     Этот  путь прошли многие японские компании, видоизменившие и улучшившие впервые появившиеся в других странах товары и технологии.

     Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер.

     Стратегии для обитателей ниш

     Альтернатива  положению последователя на крупном  рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

     Правильный  выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании. Расчет числа компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующих на обслуживании ниш. Компании с небольшой долей рынка могут быть высоко прибыльными в рыночных нишах.

     Специализированные  компании должны решать три задачи: создание ниши, ее расширение и защиты.

     Такая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. Существует опасность того, что деятельность компании будет слишком сильно зависеть от доступа к экзотическим ресурсам, которые к тому же невозможно использовать альтернативными способами.

     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

     -     Специализация по конечным пользователям. Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента пользователей.

     - Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения. 

     -  Специализация в зависимости  от размеров клиентов. Компания сосредоточивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие обитатели ниш специализируются на предоставлении услуг небольшим фирмами потребителям, «выпавшим» из поля зрения компаний-гигантов.

     -    Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию крупному единственному потребителю.

     -  Географическая специализация. Компания  реализует продукцию в определенной  местности или регионе.