Консалтинг в России. 3

 

 

                             Содержание

Введение …………………………………………………………………………3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  КОНСАЛТИНГА

1.1 Сущность понятия «управленческий консалтинг»………………………6

1.2     Принципы консалтинга…………………………………………………...8

1.3     Виды и формы  консалтинговых услуг…………………………………9

1.4     Цель, задачи и этапы консультирования………………………………..12

2. КОНСАЛТИНГ В РОССИИ

2.1 Особенности Российского консалтинга……………………………………15

2.2 Консалтинговые фирмы, их функции и значение………………………..17

2.3 Проблемы, решаемые российскими  консультантами……………………21

Заключение………………………………………………………………………24

Список литературы. ……………………………………………………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Желание спросить у кого-нибудь совета, как действовать в той  или иной ситуации, возникает у каждого человека. Причем, чем больше жизненного опыта, тем чаще появляется потребность в консультациях. И это не парадокс. Когда при подготовке ответственного решения становится очевидна его сложность и серьезный риск, для руководителя естественно подстраховаться. Первый шаг - расширить угол обзора ситуации. Взрослый человек, как правило, доверяет своему собственному мнению, но остерегается его абсолютизировать. Именно неопределённость в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Существуют следующие  предпосылки возникновения спроса на советы со стороны:

Во-первых, услуги консультантов  по управлению - это товар, предназначенный для использования руководством компаний - лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом.

Во-вторых, консультантов  привлекают тогда, когда нуждаются  в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса.

В-третьих, привлекая  консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений  или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные профессиональные навыки.

Кроме того, внешнее присутствие  в организации помогает решить некоторые  болезненные вопросы, например связанные с изменением политики управления персоналом.

 

Большое внимание к проблематике управленческого консалтинга обусловлено ролью, которую он играет в жизни современного общества: содействие реформированию структуры организации, чтобы исправить ее недостатки или подготовить ее к решению новых более масштабных задач.

Проведение анализа деловой активности и эффективности включает в себя оценку поступления и направления использования финансовых ресурсов от производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия.

Отдельные познания в области экономики, права, социальной психологии или финансов, безусловно, важны, но их становится недостаточно для приобретения конкурентного преимущества. Современный уровень развития технологий ставит перед руководством организаций такие задачи, решать которые призван специалист, способный сравнительно быстро построить ретроспективную модель принятия решения в каждой данной сфере бизнеса, на основе которой можно планировать будущие изменения .

В первой главе речь идет о таких теоретических вопросах в области консалтинга, как определение базовых понятий, рассмотрение основных видов и принципов консалтинга, изучение его классификации.

Вторая глава посвящена рассмотрению специфики российского бизнес консультирования. Рассматриваются основные формы российских консалтинговых предприятий, анализируется современное состояние рынка консалтинга, а также его актуальные проблемы и тенденции развития. Предполагается, что решение поставленных в данной работе цели и за-дач позволит изучить и систематизировать теоретические и методические ос-новы управленческого консультирования в России, что, в свою очередь, сможет внести вклад в качественное развитие этого направления. Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность  использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это, прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.

 

В данной работе будут  рассмотрены сущность понятия «управленческого консалтинга», который представляет собой услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.

Так же будут рассмотрены цели консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНСАЛТИНГА

1.1 Сущность понятия «консалтинг»

В условиях интеграции российской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы составляют основу управленческой инфраструктуры. В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых  советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось  сравнительно недавно. Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова. Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на

консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом

консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится примерно следующее: консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

 

 

 

1.2 Принципы консалтинга

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в этой области. Это:

·         компетентность;

·         репутация;

·         соблюдение этических норм;

·         соблюдение интересов клиента;

·         ориентация на широкие общественные интересы;

·         изменение системы;

·         вовлечение персонала;

·         научность;

·         гибкость;

·         креативность;

·         конкретность и объективность;

·         эффективность;

·         поддержка взаимоотношений на должном уровне.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

·         финансовая;

·         административная;

·         политическая;

·         эмоциональная.

 

           1.3 Виды и формы консалтинговых  услуг.

          Консалтинговые услуги разнообразны в силу неоднородности современных бизнес-процессов. Выделяемые сегодня виды консалтинговых услуг достаточно объемны и охватывают все сферы бизнеса. Классификация консалтинговых услуг основана как раз на "разделении труда" в любой организации.

Виды консалтинговых услуг:

1. Управленческий консалтинг. Заключается в комплексной оценке состояния компании, определении системы целей и ценностей предприятия, прогнозировании, разработке стратегии развития, оптимизации структуры, внутренних процессов, создании антикризисных программ.
2. Административный консалтинг. Это вопросы формирования и регистрации компании, организации работы офиса, административного контроля, ведения делопроизводства, трудовой дисциплины и др.
3. Финансовый консалтинг. Включает решение важных финансовых задач: нахождение источников финансирования, оптимизация финансовой структуры и повышение эффективности работы компании, разработка финансовой стратегии. Также данный вид консалтинговых услуг содержит консультирование по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, экономической деятельности, документооборота и отчетностей. Управление капиталом – вот главная стезя финансового консалтинга.
4. Кадровый консалтинг. Эта услуга заключается в комплексном решение кадровых проблем на предприятии, оптимизации кадровых потоков, повышении эффективности труда, управленческую работу, планировании найма и повышение квалификации сотрудников, а также системы мотивации.
5. Маркетинговый консалтинг. Цель оказания консалтинговых услуг в области маркетинга – максимальное повышение продаж за счет оптимизации функционирования предприятия на всех уровнях: сбыта, ценообразования, рекламы, производственных инноваций, послепродажного обслуживания. По существующей классификации консалтинговых услуг, данная услуга также охватывает вопросы выхода на новые рынки, разработки продукции и др.
6. Производственный консалтинг. Этот вид консалтинговых услуг вмещает разрешение различных экономических, управленческих и инженерных вопросов, техническую и технологическую оптимизацию, анализ продукции и методов производства, кадровой структуры, планирование производства.
7. IT-консалтинг. Предполагает оказание консалтинговых услуг в области автоматизации всех бизнес-процессов, разработке информационно-поисковых систем, информационной безопасности в компании. Обеспечение информационной стабильности на предприятии – вот задача IT-консалтинга.
8. Юридический консалтинг. Данный вид консалтинговых услуг включает правовое консультационное обеспечение, позволяющее решить существующие юридические проблемы на предприятии и избежать потенциальных, а также сформировать четкую стратегию развития деятельности предприятия в соответствии с законодательством.
9. Специализированный консалтинг. Включает не указанные выше бизнес-вопросы, например, управление электроэнергией, телекоммуникациями, экологической ситуацией, материально-техническим снабжением, а также вопросы государственного сектора.

Конечно, данная классификация консалтинговых услуг носит достаточно условный характер, однако выделенные виды консалтинговых услуг в настоящее время прочно закрепились пакетах большинства консалтинговых компаний. Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

• Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);
• Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);
• Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;
• Ревизия деятельности предприятия-клиента;
• Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

                 

 

1.4 Цель, задачи и этапы консультирования.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много

разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

1.     диагностика (выявление проблем);

2.     разработка  решений;

3.     внедрение  решений.

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой —

формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта. Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и

повышению эффективности работы организации.

Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1.     Задача на  исправление ситуации, которая ухудшилась;

2.     Задача на  усовершенствование ситуации, которая  уже существует;

3.     Задача на  создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

• Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или

коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;

• Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и

клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении. Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

 

                        2. КОНСАЛТИНГ В РОССИИ

2.1 Особенности Российского  консалтинга.

    Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Для российских компаний основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения дел. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше.

Дело остается за малым: разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм пользу от использования научно обоснованных методов. Это совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы:

1) подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты.

2) доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных  условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.

В конце 80-х — начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов. В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор составляют  частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т. д.) фирмы.

       2-й сектор – это сохранившиеся госбюджетно финансируемые

научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т. д.).

1-й сектор имеет тенденцию  к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й — имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах. Более наглядно структура российского рынка консалтинговых услуг изображена на схеме.

 

            2.2 Консалтинговые фирмы, их функции  и значение.

 Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-

исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя

достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали

работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах,

консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые «не по зубам» отдельному консультанту, или «протежирования» перед потенциальными клиентами).

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже — точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от

предыдущей категории в основном только числом персонала — как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже. Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ.

Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2-3 человека.

В большинстве случаев консультирование в России представляет

собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов,

автоматизации, управления, маркетинга и т. д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основная задача на сегодняшний момент — найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев.