Консалтинговая фирма: специфика, структура и принципы функционирования

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра  Менеджмента

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «Основы управленческого консультирования»

 

На тему: Консалтинговая фирма: специфика, структура и принципы функционирования.

 

 

 

 

 

Выполнила:  

студентка 4 курса дневной формы обучения

                                                             профиль:  «Менеджмент организации»

Кабанова Анна

                                                                                  Научный руководитель:

                                                                      к.э.н., доцент Зайцев В.В.

                                                                  

 

 

 

 

Самара 2015

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Особенности консалтинга как бизнеса………………………………….5

1.1.Возникновение и развитие рынка консалтинговых услуг……………5

1.2.Отношения «клиент-консультант»  как основа функционирования  компании…………………………………………………………………………12

Глава 2. Основные характеристики консалтинговой фирмы………………...18

2.1.Основные организационные  формы консалтинговых фирм и  их характеристики……………………………………………………………………18

2.2. Принципы функционирования  консалтинговой фирмы в бизнес среде……………………………………………………………………………….25

Глава 3.  Бизнес-деятельность консалтинговой фирмы на примере группы компаний «ЛАНИТ» ……………………………………………………………29

3.1. Общая характеристика  ГК «ЛАНИТ»……………………………….29

3.2. Деятельность ГК «ЛАНИТ»: основные партнеры и реализованные  проекты…………………………………………………………………………….34

Заключение………………………………………………………………………..39

Список использованной литературы……………………………………………41

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях существования успеха достигают только те предприятия, которые следят за непрерывными изменениями в окружающей среде и подстраиваются под эти изменения. Для того, чтобы моментально реагировать на происходящие перемены в бизнес-среде и адекватно на них реагировать, компания должна обладать необходимы ресурсами и, в первую очередь, трудовыми. Ведь именно персонал компании обладает теми знаниями и навыкам, которые позволят ей успешно функционировать в будущем.

Но бывают ситуации, когда компания не может самостоятельно решить сложившуюся проблему. В этом случае необходима помощь сторонних специалистов-консультантов, которые обладают необходимой квалификацией для разрешения возникших проблем.

На рынке услуг есть много предложений по оказанию консультационной помощи. Просторы Интернета заполнены предложениями индивидуальных консультантов. Но такие услуги бывают весьма сомнительны.

Большинство консультантов, которые действительно обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом входят в состав какой-либо консультационной компании. Только в этом случае, они могут успешно конкурировать на рынке услуг.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что рынок консультационных услуг еще не полностью сформирован, в деятельности некоторых фирм присутствуют ошибки и недочеты. Для того, чтобы успешно конкурировать с другими фирмами, компания должна в своей деятельности придерживаться определенных принципов. Структура компании должна выстраиваться таким образом, чтобы удовлетворять потребности и пожелания как клиентов, так и самих сотрудников. Именно эти вопросы и будут рассматриваться в моей курсовой работе.

В первой главе мною будут рассмотрены такие вопросы:

• история возникновения и развития рынка консалтинговых услуг
• сущность работы консалтинговой компании

Во второй главе рассматриваются различные виды организационных структур консалтинговых фирм, их преимущества и недостатки; принципы предоставления консалтинговых услуг.

Третья глава - практическая. В ней рассмотрена деятельность консалтинговой компании «ЛАНИТ», которая является одной из крупнейших консалтинговых компаний России. Представлена структура данной компании, рассмотрены направления ее деятельности и партнеры.

При написании курсовой работы была использована учебная литература и периодические издания, написанные как российскими, так и зарубежными авторами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Особенности консалтинга как бизнеса

1.1.Возникновение  и развитие рынка консалтинговых  услуг

 

В самом широком смысле слова консультирование как форма предоставления независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно, а именно в конце XIX века, когда по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова.

 Первыми консультантами  становятся бывшие предприниматели, бизнес-люди, которые достигли определенных  успехов в бизнесе, но по определенным  причинам отошли от дел. Они  стали предлагать свой опыт  молодым руководителям.         Один из первых профессиональных консультантов – Фредерик Тейлор, основатель научной организации труда (НОТ). Основал первую консалтинговую фирму “Служба исследований бизнеса” (1914 г., Чикаго). В этом же  году Эдвин Буз организовал службу деловых исследований, ставшую одной из первых консалтинговых компаний в мире - "Booz Allen Hamilton".

 Подобные фирмы возникали  также в Европе (20-30 гг. 20 в.), в Азии, Африке, Латинской Америке (40-е гг).

В 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - "McKinsey & Company" и "A.T. Kearney". Последняя в 1995 году "слилась" с компанией Electronic Data Systems (EDS), специализирующейся на информационных технологиях. Десять лет спустя, в конце 2005 года A.T. Kearney снова стала независимой частной компанией, выкупив свои акции у компании EDS.

В 50-60 гг. отмечается бурное развитие консалтинга, что связано с ускоренным развитием экономики после войны. Наблюдается восстановление народного хозяйства, рост конкуренции, вследствие чего повысился спрос на профессиональных консультантов, т.е. профессиональные консультанты стали более востребованными. Консультантами становятся люди разных профессий, т.к. нужны были советы в разных областях. Консультирование приспосабливалось под запросы клиентов (например, с учетом типа производства, масштаба деятельности организации). Бурному росту консалтинговых фирм способствовало также развитие методологии консалтинга. На этом этапе развития, в отличие от предыдущего, простой передачи опыта стало уже недостаточно. Одной из отличительных черт периода стало образование компаний по Т-образному профилю. Основу таких компаний составляли эксперты, которые изучали общие законы управления, необходимые для внедрения их специальных знаний, а “универсалы” (“дженералисты”) разрабатывали особые подходы, методы, углубляясь в узкие сферы деятельности. Также отличительной особенностью данного периода стало появление института внутреннего консультирования (1950-е гг.). Клиенты, заинтересованные в привлечении консультантов, задумывались о возможной утечке информации посредством консультантов. Клиенты стали приглашать консультантов стать штатными сотрудниками. Таким образом, они гарантировали себе условия неразглашения информации, постоянный доступ к консультанту и вживание консультанта в коллектив (уже хорошо знает тонкости организации). С другой стороны, консультанты становятся оседлыми, утрачивают взгляд со стороны, предлагают типичные подходы. Поэтому, крупные фирмы приглашают также и внешних консультантов.  

Темпы роста консалтинговых услуг и фирм в 70-80-е гг. немного снизились, но все равно оставались высокими. Продолжался процесс дифференциации услуг, расширения спектра услуг. Консалтинговые услуги дифференцировались, сегодня выделяют более чем 100 видов. На этом этапе клиенты стали обращаться уже за комплексным консультированием, которое захватывает несколько сфер управления (например, финансы, HR, производство). Такое комплексное (интегрированное) консультирование приводит к тому, что консалтинговые услуги стали оказываться командами консультантов. Каждый консультант из группы специализировался на своей отрасли. И теперь консалтинговые услуги носят характер жестких преобразований. Одновременно идет процесс интеграции: консультанты-одиночки все чаще становятся сотрудниками консалтинговых фирм, которые в свою очередь объединяются в национальные консалтинговые ассоциации и далее – в мировые консалтинговые ассоциации. В результате, уровень качества предоставляемых услуг повышается, идет процесс унификации и стандартизации профессиональных услуг. Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Клиенты могут обращаться в консалтинговые ассоциации, чтобы узнать о качестве предоставляемых фирмой услуг, о ее проектах, об отзывах. В рамках ассоциаций также проводят массовые, крупные маркетинговые исследования, что способствует развитию рынка консалтинговых услуг. Членство в ассоциации чаще всего совпадает с сертификацией услуг, что повышает уровень качества предоставления услуг. Существует несколько ведущих профессиональных объединений консалтинговых фирм:  ФЕАКО - Федерация европейских ассоциаций консультантов по экономике и управлению (Федерация европейских ассоциаций консалтинговых фирм и консультантов – разные источники). Она была основана в 1960 г. в Париже. Объединяет консалтинговые фирмы, которые работают в разных сферах предоставления консалтинговых услуг: аудит, менеджмент, тренинговые компании, ПР-специалисты и др.  АМКФ - Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ),  в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок "Всемирная ассоциация консалтинговых фирм". В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.  ICCO – Международный комитет ассоциаций компаний-консультантов в области общественных связей. Создана в 1986 г. В 2001 г. В состав комитета вошла Россия, ее представляет национальная ассоциация АКОС – Ассоциация компаний-консультантов в области общественных связей. Главная задача комитета -  обеспечение высокого уровня качества консалтинговых услуг в сфере связей с общественностью, их унификация и стандартизация. Определение главных тенденций развития PR в мире. Чтобы вовремя скорректировать работу консультантов. Разработка международной программы, подбор партнеров для осуществления международных проектов. 

«Развитие же консалтинга в России имеет свои особенности. Следует отметить, что данная услуга в оказывалась в СССР в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличающемся от принятого в мировой практике виде. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и "рыночности" предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3 % объемов работ в этой области, а 97 % работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

В этой связи интересно проследить формулировки основных принципов консультационной деятельности в России, приводящиеся в отечественной литературе и правительственных документах. Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Принципы управленческого консультирования

 

№ п/п	Содержание принципов	Год
1 2 3 4 5   6 7	Независимость оказываемой помощи Совещательный характер Высокий профессиональный уровень Распространение передового опыта Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей Соблюдение этических норм поведения Популяризация управленческого консультирования	1981
1 2   3   3 4   5   6   7 8	Интересы заказчиков выше интересов консультантов Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей Наличие достаточной информации для выполнения заказа Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора Ознакомление заказчика с новыми методами, принципами и техникой консультирования Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации Освоение консультантом новых методов и техники консультирования	1983
1 2 3 4 5	Научность Конкретность Сохранение системы Гласность Репрезентативность	1989
1   2     3	Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами Генеральное направление управленческого консультирования - помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)	1989-1990
1 2 3 4   5   6	Независимость и объективность по отношению к клиентам Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность в пользе консультации и своей компетентности Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обязательств Рецензирование неоконченной работы консультанта членом Ассоциации после уведомления консультанта «Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики Ассоциации консультантов по экономике и управлению»	1991
1 2 3 4     5   6	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученные консультации Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен, независимо от результатов деятельности клиента	1992

В настоящее время в России существует то, что можно, на наш взгляд, назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор - частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор - сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

1-й сектор имеет тенденцию  к ускоренному росту и работает  на рыночных началах, 2-й - имеет  тенденцию к сокращению, обслуживает  в основном органы государственного  управления и работает на "централизованно  плановых" началах»1.

Консалтинг, как и любая сфера деятельности, очень сильно зависит от колебаний в экономике.

После кризиса 2009 года спрос на услуги, отложенный в связи с неопределенными планами развития компаний, уже актуализируется по всем направлениям консалтинга (см. рисунок 1.1.). Наиболее стремительно за прошедший год совокупные доходы компаний-участниц рейтинга изменились при оказании услуг в области управления персоналом, финансами и стратегией. По итогам 2010 года темпы роста здесь составили 30%, 23% и 22% соответственно.

Рис. 1.1. Темпы роста выручки участников рейтинга по видам консалтинга за 2010 год

Управление персоналом. За последний год объем реализации консалтинговых услуг в области управления персоналом составил 1,6 млрд. рублей.Среди востребованных работ – оценка кадрового потенциала организации, разработка программ повышения производительности труда, программ персональной эффективности менеджеров.

В перспективе популярность HR-консалтинга сохранится. Помимо вечно актуальной проблемы оптимизации затрат и повышения производительности труда спрос на услуги в сфере управления кадрами будет подогреваться и демографической ситуацией.

Финансовый консалтинг. По итогам 2010 года в данном сегменте консультационных услуг участники рейтинга заработали более 6,5 млрд. рублей (на 23% больше, чем годом ранее). Рост доходов в этом секторе рынка наблюдается не первый год.

Спрос стимулируется также продолжающимся укрупнением бизнеса и соответствующими потребностями в реорганизации процессов финансово-экономического управления.

Другой стимул роста финансового консалтинга – спрос услуги в области МСФО (трансформация отчетности, оценка, консалтинг и обучение). Потребность в них связана с ожиданиями бизнеса улучшения возможностей привлечения финансирования.

Стратегический консалтинг. В этом секторе рынка в 2010 году также наблюдался заметный рост. Результатом чего стали 2,6 млрд. рублей выручки и ее динамичный прирост по сегменту (22%), против снижения по итогам 2009 года, отмеченного в прошлом выпуске рейтинга (-28%)

В последнее время повышенный спрос отмечается и в сфере услуг в области налогового и юридического консалтинга — за последний год доходы ведущих консалтинговых групп в данном секторе выросли на 11%, а суммарный объем выручки достиг 10,5 млрд. рублей ( см. рисунок 1.2.).

Рис. 1.2. Структура выручки участников рейтинга по итогам 2010 года

 

1.2.Отношения «клиент-консультант»  как основа функционирования  компании.

 

«Консультант-клиентская модель консалтингового бизнеса может быть представлена и в виде следующей схемы (рис. 1.3.). Можно рассматривать консалтинг как некоторый процесса обмена ценностями, в терминах операций, совершаемых отдельным консультантом, консалтинговой фирмой, в которой он работает, и клиентом. Схема показывает трехсторонний процесс обмена ценностями, который более подробно описан далее.

Рис. 1.3. Консультант-клиентская модель консалтингового бизнеса

Клиент и консалтинговая фирма

Выполнение каждого проекта не влечет за собой автоматического использования услуг внешней консалтинговой фирмы: клиент может справиться как своими собственными силами, так и прибегнуть к помощи со стороны. Причины, по которым клиент обращается в консалтинговую фирму, сводятся к следующему:

• консультанты могут выполнить проект лучше. «Лучше» в данном случае необязательно относится только к качеству результата, но также может относиться к временному масштабу, риску, объективности и множеству других факторов;
• ориентация на проблему. Консалтинговая фирма должна обладать большим количеством ресурсов, чтобы обеспечить консультантов с необходимыми способностями и опытом. Ресурсы клиента для этого, как правило, ограниченны, и существует риск того, что проблема может быть подогнана под имеющиеся в наличии решения;
• консалтинговая фирма может иметь свой собственный подход, который оказывается весьма эффективным, но доступен только для клиентов этой фирмы. Кроме того, у консалтинговой фирмы может быть хорошая репутация в соответствующей профессиональной области, в которой клиенту, может быть, и нужна помощь. И в том, и в другом случае, работая с консалтинговой фирмой, клиент получит не только выполненный проект, но и изучит новые подходы. Задача консультанта будет заключаться в создании условий для передачи технологии. То, что делает консалтинговая фирма, – это берет новую технологию (т.е. новые знания или ноу-хау, которые ограниченны в доступности или вообще недоступны для организации клиента) и применяет ее к проблеме клиента. Консалтинговая фирма, следовательно, должна планировать свои технологические приобретения: происходит ли это через приобретение необходимых людей (путем рекрутинга), знаний (путем обучения и контактов в научных кругах) или опыта (возникающего из предыдущих работ).

От отношений клиент/консультант консалтинговая фирма получает:

• доход в виде гонорара – плату за услуги;

• известность корпорации и ее доверие. Консалтинговая фирма накапливает корпоративный опыт от выполнения проектов, осуществленных в прошлом, и, сообщая об этом в дальнейшем перспективным клиентам, подчеркивает свою компетентность. Компетентность может относиться как к определенному сегменту рынка, так и к отдельным профессиональным сферам;

• широкие возможности для развития ее новых продуктов и услуг. Консалтинг не должен сводиться к бездумному применению стандартных подходов; для выполнения большинства проектов требуются какие-то нововведения и профессиональное чутье. Подходы, первоначально испытанные на одном проекте, могут впоследствии оказаться полезными при применении где-нибудь еще»2.

Обмен между консалтинговой фирмой и клиентом дает новые идеи для управления персоналом клиента и направление развития для консалтинговой фирмы. Консультант – это посредник, с помощью которого ценность передается от консалтинговой фирмы клиенту; проще говоря, консультант – это продукт. Как и любой продукт, отдельные консалтинговые специализации имеют свой жизненный цикл. Например, то, что предлагает консалтинг сегодня, лишь отдаленно похоже на то, что предлагалось 30 лет назад. Это предполагает необходимость поддержания современного уровня и специальных навыков, привлекательных для текущей конъюнктуры рынка, у которого есть средства их купить. Консалтинг – это профессия, где может иметь место индивидуальное устаревание.

 Консультант и консалтинговая фирма

Все консультанты в какой-то момент решают, стоит ли им работать самостоятельно или лучше присоединиться к консалтинговой фирме. Пролить свет на это решение можно путем рассмотрения процесса обмена ценностей между консультантом и консалтинговой фирмой.

Присоединяясь к консалтинговой фирме, отдельный консультант получает гораздо больше, чем просто оплату своего труда. Многие становятся консультантами, чтобы на практике повысить свою квалификацию в бизнесе, и таким образом увеличить свою ценность и привлекательность для будущих работодателей.

Работая в качестве консультанта в фирме, индивидуум получает преимущество, развивая следующее:

• консалтинговые навыки;

• техническую компетентность: более крупные консалтинговые фирмы могут принимать людей с незначительными профессиональными знаниями и опытом, но с большим потенциалом и развивать их. Во всех фирмах индивидуум должен ставить своей целью развитие своих профессиональных возможностей. Консалтинг позволяет развивать профессиональные навыки за счет концентрации опыта. Преимущество работы в группе консультантов заключается в том, что консультант сталкивается с другими специальностями. Благодаря этому, на фирме возможно работать над проектами, близкими к сфере своей компетенции и в то же время расширяющими ее;

• отраслевой опыт: консультант будет работать со множеством клиентов; таким образом, он приобретет большее представление и опыт в различных производственно-коммерческих секторах, чем он мог бы приобрести, работая в качестве руководителя на одном определенном предприятии за тот же самый период.

Стоит отметить, что характер консалтинга за последние годы изменился; это относится, прежде всего, к продолжительности времени, которое консультант может потратить, работая с каким-нибудь одним клиентом. Крупные консалтинговые фирмы придерживаются стратегии долгосрочных проектов, которые требуют от консультантов многолетней работы с одним клиентом. Это не обеспечивает того разнообразия опыта, который, возможно, привлек консультанта в его профессию.

То, что получает консалтинговая фирма от индивидуального консультанта, сводится к следующему:

• доход в виде гонорара, полученный от работы с клиентами;

• его знания: они могут быть переданы другим консультантам посредством обучения, обмена опытом и др.;

• пространство для развития бизнеса: консультанты с опытом будут, вероятно, иметь свою собственную сеть контактов, которая может стать дополнительным пространством для расширения практики консалтинговой фирмы.

Для новичков в консалтинге существуют, по крайней мере, три этапа в развитии их карьеры в рамках фирмы.

 Выполнение текущей работы. В самом начале консультанты будут не слишком разборчивы относительно работы, которую они делают, – они будут рады набраться опыта и изучить ремесло консультанта.

Выполнение интересной текущей работы. По мере увеличения опыта и роста уверенности консультанты будут стараться быть более разборчивыми относительно заданий, которые они выполняют.

Выполнение функций, отличных от сферы деятельности текущего консультанта. Консалтинговой фирме необходимо, чтобы люди работали на развитие ее бизнеса и совершенствование ее деятельности, и эти задачи могут отнять достаточно много времени у опытных консультантов.

У консультанта-одиночки есть преимущество свободы действий и (потенциального) зарабатывания гораздо большего количества денег по сравнению с его коллегой, работающим по найму на фирму. Однако преимущества консультантов, работающих на фирме, заключаются в следующем:

• чувство локтя, работая в одной команде с другими специалистами; иногда испытываешь острое чувство одиночества, когда работаешь как независимый консультант;
• возможность обучения для новичка в консалтинговом бизнесе механизм бизнеса лучше всего можно понять в среде насыщенной консалтинговыми знаниями;
• избежание административной работы (как независимый консультант должен сам выполнять всю административную работу);
• избежание чувства пресыщения или голода. Консультант-одиночка должен сам заключить свои контракты и затем выполнить их. При этом часто возникают периоды, когда либо много работы, либо ее нет;
• возможности профессионального роста. Клиент платит как за репутацию консалтинговой фирмы, так и за репутацию отдельного консультанта. Как было отмечено ранее, это дает гораздо больше возможностей отдельным кон сультантам работать в пределах своей компетенции или в новых секторах бизнеса.

Клиент и консультант

Несмотря на то, что договор на выполнение работ заключается консалтинговой фирмой, заниматься им будет отдельный консультант. Клиент будет формировать мнение о консалтинговой фирме на основе работы над проектом именно этого консультанта, и именно этот консультант добавляет стоимость к продукции клиента в обмен на гонорар, уплачи ваемый им фирме. Клиент будет ждать от своего консультанта профессиональных знаний опыта и ноу-хау, относящихся определенным проблемам. Клиент будет полагаться на консалтинговую фирму, что она предоставит ему консультанта (или команду консультантов), обладающего всеми необходимыми способностями.

Отсюда следует, чтобы быть консультантом, необходимо обладать способностями, которые могут быть проданы. Челоеку с общими знаниями может быть очень трудно найти себя в сфере консалтинга.

Ценность консультанта возрастает по мере выполнения им различных проектов. Это дает ему возможность практиковаться и расширять свои знания в различных областях.

Даже в самых удачных консалтинговых организациях существуют периоды, когда консультант время от времени «отдыхает» между проектами. Это может быть очень мучительно для консультантов-новичков и иллюстрирует важность замечания, сделанного ранее, – несмотря на все внутренние достоинства консалтинговой фирмы, самую большую пользу консультанты извлекают из работы, которую они выполняют для клиентов.

Идея обмена ценностями, таким образом, очень помогает понять консалтинговый бизнес и роли консультанта в нем.

 

Глава 2. Основные характеристики консалтинговой фирмы

2.1.Основные организационные  формы консалтинговых фирм и  их характеристики.

Правовые формы консалтингового бизнеса

Консультанты, как правило, имеют право сами выбирать организационно-правовую форму для своего бизнеса. Выбор этот далеко не всегда свободен от ограничений и законодательных норм и правил ведения бизнеса в избранной стране. Отличительная особенность консалтинговой деятельности, как вида предпринимательства, – ее особый риск. Снижению риска способствует закрепление статуса предпринимателя-консультанта в хозяйственном обороте с помощью формально-юридического закрепления его особых прав и обязанностей, целью которого являются обеспечение интересов предпринимателя и других участников оборота и создание механизма гарантирующего публичность бизнеса.

Наибольшее распространение в консалтинговом бизнесе получили такие организационно-правовые формы:

- единоличное владение;