Контроль как функци управления

 

 

Содержание

 

  Введение…………………………………………………………………………...3

1 Контроль, как один из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии……………………………………… 5

1.1 Понятие контроля. Роль и его виды на предприятии ………………..5

1.2 Процесс осуществления  контроля…………………………………...12

2 Организация контроля  в банке на примере ОАО АКБ «Росбанк»…………18

2.1 Краткая характеристика  банка……………………………………….18

2.2 Контроль деятельности  банка ОАО АКБ «Росбанк»……………….23

  Заключение……………………………………………………………………...26

  Список использованных источников…………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Общество живет и развивается по определенным законам, поэтому существует объективная необходимость контроля за соблюдением и выполнением данных законов. Контроль -- это функция, которая присуща всякому управлению. Контроль это проверка исполнения тех или иных хозяйственных решений с целью установления их достоверности, законности и экономической целесообразности. Он способствует повышению эффективности производственной и финансово-коммерческой деятельности звеньев экономики.

Контроль признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Актуальность данной работы заключается в том, что в зависимости от того, как будет налажен управленческий процесс, зависит стабильность того или иного предприятия.

Иногда руководители предприятий превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти негативные явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и отрицательно сказываются на морально-психологическом состоянии коллектива, а также эффективности работы самого предприятия.

Степень разработки проблемы. Решением вопросов усовершенствования процесса контроля на производстве, занимаются многие маркетологи, другие специалисты экономической отрасли. По данному вопросу написано много трудов таких авторов как: Ф.У. Телор, А.А. Радугин, И.Н. Герчикова, О.С. Виханский.

Объект работы – ОАО КГБ «Росбанк»

Предметом исследования является механизм функционирования контроля на предприятии.

Целью работы является теоретическое и практическое исследование контроля на предприятии, что требует решения определённых задач:

- выявить сущность и выделить специфику контроля;

- раскрыть виды контроля;

- рассмотреть контроль  в ОАО КГБ «Росбанк».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Контроль, как один из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии

 

1.1 Понятие контроля. Роль и его виды на предприятии

 

Деятельность любого руководителя обращено в будущее. Он планирует достичь намеченную цель в какое - то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдалённый момент в будущем. В течение этого периода возможны неблагоприятные изменения, которые в той или иной степени окажут воздействие на всю организацию в целом. Таким изменениями могут быть:

- появление на рынке более сильных конкурентов;

- работники могут отказаться  выполнять свои обязанности в  соответствии с планом;

- работники могут совершать  ошибки при выполнении ими  своих обязанностей и т.д.

Все эти изменения могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного первоначально.

Средством, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нужна ли корректировка действий при достижении целей организации, является функция контроля.

Необходимость контроля обусловлена следующими причинами: изменчивость и неопределенность внутренней и внешней среды[7.С.122].

Планы и организационные структуры организации - лишь модели желаемого. Но в реальной жизни множество обстоятельств могут препятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться к возможным изменениям и отреагировать на них должным образом, организации используют функцию контроля, как способ оценки воздействия на них этих перемен.

Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации могут переплетаться, накладываться на ошибки в оценке внешней среды. Эта совокупность ошибок может стать критичной для выживания организации. Чтобы избежать этого и осуществляется функция контроля. Однако не менее важным является применение контроля для поддержания успеха, достигнутого организацией.

Сопоставляя реальные результаты с планами, руководство получает возможность определить, где организация потерпела неудачу, а где добилась успехов. Таким образом, контроль позволяет определить область деятельности, наиболее перспективной для расширения фирмы.

Для эффективного выполнения своей роли (как функции обратной связи), контроль должен быть всеобъемлющим. Руководитель любого уровня должен осуществлять контроль в сфере своей деятельности как составную часть своих должностных обязанностей.

Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций.

Имеются разные определения термина «контроль». Например, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Или, контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач [4.С.133]. Но все они сходны в одном, что контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал[7.С.122].

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль. Все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Первый вид контроля - предварительный контроль, который также известен, как “направляющий контроль”. Данный подход к управлению использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

1) по отношению к человеческим  ресурсам;

2) по отношению к материальным  ресурсам;

3) по отношению к финансовым  ресурсам.

В организациях предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком в период перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.

Многие организации практикуют продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов и после найма на работу в ходе курса обучения. Это даёт возможность повысить уровень квалификации работников и вероятность того, что нанятые работники будут работать эффективно. Это связано с тем, что в ходе курса обучения можно выявить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей[9.С.190].

Что касается материальных ресурсов, то здесь предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Следующий вид контроля - это текущий контроль.

Текущий контроль, также называемый “просеивающим контролем” или “да/нет” контролем - это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы.

В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Отличительная особенность этого вида контроля заключается в том, что он основан на системе обратной связи. Что она представляет из себя?

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам[12.С.165]..

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1) имеют цели;

2) используют внешние  ресурсы;

3) преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными  отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение целей;

Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Последний вид контроля получил название «заключительный контроль» (он также известен как «обратный контроль»). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с плановыми, что позволяет оценить реальность планов, уровень отклонений фактических результатов от плановых.

На операционном уровне он играет три основные роли:

- обеспечение операционных  менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность  организационной деятельности, за  которую они несут ответственность;

- этот вид контроля  часто используется как база  для оценки и вознаграждения служащих;

- нацеливание менеджеров, ответственных за обеспечение  или проведение производственного  процесса, на то, чтобы они наладили  сою деятельность должным образом;

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно[14.С.165].

 

1.2 Процесс осуществления  контроля

 

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс  сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование - наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие еобходимых  корректирующих действий.

Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера -- убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются  от стандартов, обычно необходима  корректировка того, что было  сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов  могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно  отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

Примеры: при обнаружении бракованных изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить ее 1 раз в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца"[12.С.165].

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

- быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать  общие приоритеты организации  и поддерживать их;

- быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;

- соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно важно;

- своевременным, т.е. интервал  контроля должен адекватно соответствовать  контролируемому явлению;

- гибким, т.е. он должен  быть способен приспосабливаться  к изменениям внешней и внутренней  среды;

- простым, т.е. он должен  быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;

- экономичным, т.е. если контроль  стоит больше, чем он дает для  достижения целей организации, то  его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований[9.С.190]:

1. Контроль должен быть  всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль должен быть  экономичным, то есть расходы  на его проведение не должны  превышать прибыли полученной в результате контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

3. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

4. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления. 

5. Система контроля должна  быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

6. Контроль должен быть  непрерывным во времени.

Итак, контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

- установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

-  измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;

-  корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация контроля в банке на примере ОАО АКБ «Росбанк»

 

2.1 Краткая характеристика  банка

ОАО АКБ «РОСБАНК» - частный универсальный банк, оказывающий весь комплекс банковских услуг для корпоративных и частных клиентов. Банк входит в состав международной банковской группы Societe Generale (Франция). Дочерними компаниями Росбанка являются Русфинанс (потребительское кредитование) и DeltaCredit (ипотека). Региональная сеть банка охватывает более 650 отделений в 340 населенных пунктах страны. По размеру активов и капиталу Росбанк является крупнейшей международной финансовой структурой в России и входит в пятерку российских банков по размеру кредитного портфеля.

 Основные направления  деятельности Банка - корпоративное  и розничное кредитование. Отраслевая  структура корпоративной клиентской базы РОСБАНКа в полной мере отражает приоритеты развития российской экономики, направленные в первую очередь на реструктуризацию и модернизацию производственной сферы, развитие транспорта, связи, активизацию товарооборота, улучшение деятельности сферы услуг.

Анализ показателей эффективности деятельности ОАО АКБ «РОСБАНК» свидетельствует об улучшении финансовой деятельности в отчетном периоде.

Рентабельность активов в отчетном периоде увеличилась на 0,05% и составила 1,12%, что соответствует оптимальному значению показателя. Следовательно, активы банка используются достаточно эффективно.

Рентабельность доходов в отчетном периоде сократилась на 2,81% и составила 8,05%, что несколько выше минимального рекомендуемого значения показателя. Следовательно, прибыль, получаемая с каждого рубля доходов, сократилась.