Контроль как функция менеджмента. 6

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                      3

1.      Теоретические основы контроля в менеджменте                                             5                                   

1.1   Необходимость и  сущность контроля в менеджменте                                    5                            1.2   Основные виды контроля и их задачи                                                              7                                                        

2      Организация  процесса контроля                                                                      13

2.1   Этапы процесса  контроля и их задачи                                                             13

2.2   Характеристики  эффективного контроля                                                        18                                                     

2.3   Учёт поведенческих  аспектов в организации процесса  контроля                19

2.4    Контроль на предприятии лёгкой промышленности города Витебска

         ОАО «Знамя индустриализации»                                                                   22             

3       Современные  формы организации контроля в  менеджменте и механизмы их  реализации                                                                                                    28                                                                                                 

3.1     Мониторинг                                                                                                     28

3.2     Контроллинг                                                                                                    30

Заключение                                                                                                                33

Список использованных источников                                                                      35

Приложения А                                                                                                           37                                                                                                                                              

Введение

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации  удаётся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и  направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Таким образом, целью данной курсовой работы является изучение контроля, как функции менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решение поставленных задач:

− изучение сущности и необходимости контроля менеджменте;

− рассмотрение видов контроля и их задач;

− выделить основные этапы процесса контроля, а также их задачи;

−  охарактеризовать современные формы организации контроля в менеджменте и механизмы их реализации.

1 Теоретические  основы контроля в менеджменте

1.1 Необходимость и сущность контроля в менеджменте

Планы и организационные структуры ─ это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. В таком случае у руководства должен быть инструмент, с помощью которого оно бы могло отслеживать, достигает ли оно своих целей, допущены ли какие-либо ошибки, не появились ли новые проблемы. Всё это достигается с помощью осуществления функции контроля в менеджменте. Контроль предназначен для того, чтобы обнаружить проблему прежде, чем она разовьётся в кризис.

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его действия и решения и не нуждаются ли они в определённой корректировке.

Слово контроль, как и слово власть, рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. В силу этого устойчивого эмоционального стереотипа, контроль чаще всего воспринимается как средство удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Но это неполное представление о контроле. Это один из аспектов контроля. «Но сводить контроль вообще просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих вести себя строго дисциплинированно, значит, не понимать сущности контроля», то есть упустить из вида основную задачу управления организацией.

 Контроль − это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль − это важная функция процесса управления. Его значение П. Друкер сформулировал так: «Контроль и определение направления − это слова-синонимы». Даже самая умная структура может не функционировать по причине отсутствия контроля. Даже самые хорошие работники могут не выполнять задания по причине отсутствия контроля. Таким образом, контроль является неотъемлемой чертой организации управления.

Необходимость контроля в организации обусловлена следующими обстоятельствами:

- неопределенностью и изменчивостью внешней и внутренней среды. Это приводит к тому, что планы и структуры, вполне реальные и пригодные в момент их формирования, через определенное время оказываются неприменимыми или малоэффективными. Поэтому надо контролировать (то есть постоянно сопоставлять цели организации с внешними факторами и внутренними возможностями);

- необходимостью предупреждения возникновения кризисных ситуаций − для того, чтобы избежать кризиса или банкротства. Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Руководитель с помощью контроля получает способность фиксировать свои просчеты и исправлять их до того, как они начнут мешать достижению организацией своих целей. Например, финансовый контроль позволяет проследить выполнение организацией своего финансового плана и оценить финансовое состояние предприятия. В нем используется система показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия: коэффициент финансовой независимости, коэффициент соотношения собственного капитала и заемных источников, соотношение кредиторской и дебиторской задолженности, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и их нормативные значения. Расчет значения этих показателей и их сопоставление с нормативными значениями позволяет руководству сделать выводы о финансовом положении предприятия и скорректировать свои действия на перспективу;

- необходимостью под держания успеха. Контроль помогает определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению целей организации, какое направление необходимо поддержать, кого из сотрудников поощрить и пр.

 Одна из важнейших особенностей  контроля состоит в том, что  он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему этого специально не поручал.

1.2 Основные виды контроля  и их задачи

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной  информацией для успешного руководства  предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности  активов, документов и регистров  предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности  хозяйственной деятельности в  целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия  предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля  должна обеспечить необходимую  степень уверенности в том, что  должностные лица и работники  предприятия следуют требованиям  и правилам, закрепленным внутренними  документами предприятия:

- положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

- должностными инструкциями  руководителей, менеджеров и специалистов  предприятия;

- приказом об учетной  политике предприятия;

- приказами и распоряжениями  генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения  требований законов и иных  правовых актов Республики Беларусь и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. ─ Классификация внутреннего контроля

Разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1.Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля ─ финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделят предварительный, текущий и заключительный контроль.

а) предварительный контроль ─ это вид контроля, который осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является разработка правил, процедур и линий поведения. Их наличие создает условия для нормального функционирования организации. Например, разработка должностных инструкций и схемы организационной структуры управления при организации службы маркетинга на предприятии создает условия для функционирования данной службы, ее взаимодействия с другими подразделениями, информационного обеспечения и пр. Предварительный контроль может осуществляться в трех сферах ─ по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам организации.

Предварительный контроль человеческих ресурсов подразумевает разработку требований (спецификаций) рабочего места ─ то есть перечня требований, которым должен удовлетворять работник, претендующий на данную вакансию (образование, стаж работы, разряд и пр.). В систему предварительного контроля человеческих

ресурсов может входить тестирование, анкетирование, собеседование с целью выявления требуемых качеств у претендента на должность.

Предварительный контроль финансовых ресурсов включает составление сметы доходов и расходов предприятия, увязывает сроки поступления финансовых средств и сроки их расходования.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки требований к качеству сырья, полуфабрикатов, системы отбора поставщиков.

б) текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы ─ это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

в) заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2. Организация  процесса контроля и их задачи

2.1 Этапы процесса  контроля и их задачи

Процесс контроля включает три четко различимых этапа (рисунок 1.1):

1.Выработка стандартов и критериев.

2.Измерение фактических результатов и их сопоставление с планируемыми.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. Рассмотрим их подробнее.

Рисунок 1.1 ─ Модель организации процесса контроля

1 этап - установление стандартов. Стандарты - это конкретизация целей, формулировка их в таком виде, который позволяет их измерить, оценить их динамику. То есть стандарт - это цель, прогресс в отношении которой поддается измерению. Например, если целью является улучшение социально-психологического климата в коллективе, то в таком случае система стандартов будет включать снижение количества конфликтов, уменьшение количества прогулов, опозданий на работу, количества выговоров за нарушение трудовой дисциплины и др.

Все стандарты, используемые для контроля, должны быть определены целями и стратегией предприятия. Но эти цели должны соответствовать следующим требованиям:

- иметь временные рамки, в которые должна быть выполнена работа;

- содержать конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы;

-отражать результативность деятельности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для достижения целей. Например, для достижения цели увеличения доли на рынке в показатели результативности следует включить увеличение выручки от реализации, увеличения объема сбыта и точек сбыта, уменьшение запасов готовой продукции на складах, расширение системы скидок, др.

Этот этап процедуры контроля показывает связь функции планирования и контроля. Ведь стандарты ─ это конкретные цели, разработанные при планировании. Но на стадии организации процесса контроля необходимо эти цели выразить конкретно ─ в единицах измерения, установить для них временные рамки, определить конкретные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы. Это позволит руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

2 этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этом этапе необходимо предпринять следующие шаги:

2.1. Установить масштаб допустимых отклонений. Масштаб допустимых отклонений ─ это заранее установленная величина, на которой реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных, при этом не требуется принятия мер для корректировки (то есть в этих пределах отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги).

Определенной величины масштаба допустимых отклонений не существует. Для каждой организации он свой, и это зависит в первую очередь от размера предприятия. Например, отклонение ежемесячной выручки от реализации у крупного торгового дома на 10 млн. руб. может не вызывать опасений у его руководителей, так как это может быть следствием сезонности спроса, а для мелкого частного продавца это может стать губительным. С другой стороны, неудовлетворительный контроль качества, например, при производстве какой- либо недорогой детали, может привести к возвращению на доработку всей партии машин, в которых эта деталь установлена.

Поэтому при определении масштаба допустимых отклонений следует руководствоваться следующим правилом: если масштаб отклонений взят слишком большой, то возникающие проблемы могут сильно развиться прежде чем руководство начнет принимать меры и на них реагировать. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что потребует много времени и средств. Такая система контроля может дезорганизовать работу предприятия, так как хотя при ней и достигается высокий уровень контроля (то есть практически все аспекты деятельности подконтрольны), но сам процесс контроля становится неэффективным.

2.2  Измерение результатов - то есть установление степени соответствия фактически достигнутых результатов стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Его реализация предполагает выбор единицы измерения, скорости и частоты проведения контрольных замеров. Например, в фармакологии в идеале предпочтительнее было бы проверить каждую из партий лекарств, но реализация этого на практике потребовала бы порчу их упаковок, вскрытие ампул (то есть в реальности это невозможно). Поэтому используется выборочный контроль. Или в аудиторской деятельности предпочтительнее было бы иметь картину на каждый день, но в реальности устанавливается временной лаг проведения аудиторских проверок, исходя из предположения, что в течение этого времени (скажем, трех месяцев) все будет хорошо.

2.3 Передача и распространение информации - то есть доведение до сведения сотрудников стандартов и результатов проверки. Главными задачами управляющего на этом этапе являются:

- точность информации;

- объективность;

- своевременность передачи и распространения;

- адресность;

- корректность при передаче и распространении. Основное средство для этого

- система коммуникаций в организации (то есть не должно быть искажения

информации, ее необъективной трактовки).

2.4 Оценка информации о результатах проверки - на этом шаге менеджер должен определить, получена ли желаемая информация и насколько она важна. Важность информации оценивается по критерию возможности ее использования в дальнейшей практике и по соответствию информации состоянию исследуемого объекта. Цель такой оценки информации состоит в том, чтобы принять решения: о необходимости действовать, и если да, то как.

3 этап процесса контроля - действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- пересмотреть стандарт.

Рассмотрим их содержание.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с планируемыми говорит о том, что установленные цели достигаются, а выявленные отклонения находятся в пределах масштаба допустимых отклонений, то лучше всего ничего не предпринимать, но и не прерывать процесс контроля (так как в менеджменте нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз снова повторится).

Устранить отклонение. Смысл этой корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к желаемому образу действий. Способы корректировки зависят от ситуационных переменных: улучшение значения каких-либо переменных факторов организации; усовершенствование реализации функций управления (например, мотивации, совершенствование системы полномочий и пр.); усовершенствование технологических процессов и пр.

Поэтому, прежде чем выбирать корректирующее воздействие, необходимо проанализировать все, имеющее отношение к данной проблеме. Менеджер должен убедиться, что его корректирующее воздействие не создаст новых трудностей. Дж. Коттер, профессор Гарвардского университета, в книге «Динамичные организации: диагноз и версии» приводит такой пример: « Президент одной наукоемкой фирмы на протяжении 4 лет заменил или уволил трех руководителей инженерно-технологических служб (НИОКР). Каждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо. Он никогда не принимал в расчет возможность того, что эта проблема порождается другими факторами, которые не зависят от действий руководителя инженерно-технических служб. Последующий анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно к такому заключению. По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено сочетанием различных факторов, в том числе существованием несоответствующих делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президента фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технологических подразделений в других промышленных фирмах, действующих в области высоких технологий».

Пересмотр стандартов. Так как стандарты основаны на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего, то сами стандарты нужно время от времени обновлять. Например, если почти все рабочие на участке перевыполняют нормы выработки на 50%, то очевидно, что нормы занижены и не могут быть приемлемым стандартом для вознаграждения.