Контроль как функция менеджмента. 9

                                     Содержание 

Введение                                                                                                       3                                                                                     

1       Теоретические основы контроля в менеджменте                              5

1. Необходимость и сущность контроля в менеджменте                      5 
2. Основные виды контроля и их задачи                                               8
2.     Организация процесса контроля                                                      13
1. Этапы процесса контроля и их задачи                                            13
2. Учёт поведенческих аспектов в организации процесса контроля  17
3.      Современные формы организации контроля в менеджменте        23

     и  механизмы их реализации

1. Мониторинг                                                                                       23
2. Контроллинг                                                                                      29

Заключение                                                                                                   34

Список  использованных источников                                                           36 

                                       ВВЕДЕНИЕ 
 

     На  деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано.  Люди не всегда принимают делегированные им права  и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды  и организация должна к ним  адаптироваться.

     У руководства появляется возможность  обнаружить собственные ошибки и  ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря  выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля.

     Контроль  относится к числу тех функций  управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово  «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные  эмоции, т. к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

     Основная  задача контроля заключается в установке  стандартов, которыми следует руководствоваться  при выполнении заданий, измерении  фактически достигнутых результатов  и проведении корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

     Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия  «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

     Контроль, в общем виде, можно определить как процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. 

     Актуальность  данной темы объясняется тем, что  без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже  сами по себе цели, планы и структура  организации определяют ее направление  деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя  выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всякой организации. Это и  дало основание Диптеру Дукеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».[6, с.390].

     Благодаря контролю организация имеет возможность  устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при  помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. [4, с.196].

     Предмет исследования данной курсовой работы является процесс организации контроля в менеджменте.

     Цель  данной работы: Изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента. Исходя из поставленной цели, поставим перед собой следующие задачи:

1. Определить  понятие контроля в менеджменте;

2. Обосновать значение контроля в менеджменте;

3. Изучить  функции, виды и процесс контроля;

4. Изучить основные характеристики эффективного контроля. 
 
 
 
 

1 Теоретические основы  контроля в менеджменте

1. Необходимость и сущность контроля в менеджменте

   Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные  эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п.  В общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, что это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

   Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и  результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/есть), развитие процесса (будет/есть).[1, с.107].

   Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и  действий людей в хозяйственной  деятельности. [4, с. 196].

   Контроль- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 

   Почему  необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с  того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала  успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно  и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Поддержание успеха. Равно  важной является положительная сторона  контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько  мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация  добилась успеха, а где потерпела  неудачу.

   Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.

   А теперь рассмотрим необходимость контроля.

     Осуществление производственного  процесса немыслимо без проведения  контроля, так как невозможно  сравнивать фактическое положение  дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора  до менеджера первичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять  контроль, позволяющий регулировать  деятельность организации при  достижении намеченных целей.

     Функция менеджмента - контроль  состоит из сравнения фактического  положения предприятия с намеченными  в планах параметрами, а также  установления интервалов расхождения  между достигнутыми объёмами  производства и плановыми в  процессе достижения целей предприятия.  На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять,  чтобы устранить отклонения фактических  результатов от запланированных.

     Функция контроля играет существенную  роль в деятельности менеджера,  распределяющего поручения подчиненным.  Именно на него возлагается  ответственность за повседневную  деятельность работников. По мнению  Роберта Маклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования.

     Если в процессе текущей ежедневной  производственной деятельности  удается без каких-либо отклонений  выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом  случае отпадает. Но каждый менеджер  знает, что в реальной жизни  такое случается очень редко.  Поэтому контроль является неотъемлемой  частью повседневной его работы.

     Контроль относится к одной  из пяти основных функции, менеджмента,  которая тесно переплетается  с остальными.

     Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работ от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий

     Хотя рассмотрение функции контроля  осуществляется после изучения  всех других, то можно считать,  что именно эту функцию менеджер  реализует уже после исполнения  всех остальных функций менеджмента.  Подобный подход можно создать  впечатление, что контроль реализуется  только после того, как событие  уже произойдет.[7,с.12].

     Да и сама потребность в  контроле возникает тогда, когда  обнаруживается ошибка в том  или ином процессе. Но, видимо, лучше  всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

     Механизм контроля может включаться  до, во время и после производственного  процесса. Работники часто относятся  к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных  мероприятий в подразделении  могут определять границы свободных  действий, отводимых им при выполнении  работ. Тем не менее, большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.[2,с.39] 
 

2. Основные  виды контроля и их задачи

   Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 1.1.). 

       Рис. 1.1.Время осуществления основных видов контроля.[12,с.57]

- Предварительный контроль

     Контроль  напоминает айсберг, большая часть  которого, как известно, скрыта под  водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут  быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.[8,с.89]

     1.Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план - Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

- Текущий контроль

     Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам  он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.[15,с.57]

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

       Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет  использоваться здесь, это данные  о полученных результатах. Простейшим  примером обратной связи является  сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна,  если он видит, что они делают  ошибки. Системы обратной связи  позволяют руководству выявить  множество непредвиденных проблем  и скорректировать свою линию  поведения так, чтобы избежать  отклонения организации от наиболее  эффективного пути к поставленным  перед нею задачам.

Все системы  с обратной связью:

1. Имеют цели

2. Используют  внешние ресурсы

3. Преобразуют  внешние ресурсы для внутреннего  использования

4. Следят за  значительными отклонениями от  намеченных целей

5. Корректируют  эти отклонения для того, чтобы  обеспечить достижение целей

- Заключительный контроль

     При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих  работ для того, чтобы достичь  требуемых целей и решить возникающие  проблемы прежде, чем это потребует  слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося  по вопросам управления, он имеет две  важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

     В следующем разделе, где процесс  контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет  выявлять проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельность организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Организация процесса контроля

2.1 Этапы процесса контроля и их задачи  

     Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными  характеристиками и может быть представлен  в виде составляющих его этапов (рис. 2.1).

     рис. 2.1. Этапы контроля[16,с.45] 
 

     На  первом этапе устанавливаются параметры  организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или обобщенно как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каждой организации.

     Устанавливая  стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, предопределяющие будущее состояние организации.[19,с.234]

     Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение  с ними достигнутых результатов  невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной  задачей в предстоящем периоде  улучшение качества обслуживания своих  клиентов, то стандарт должен быть выражен  в конкретных измерителях, позволяющих  отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода  сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые  меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в  течение определенного периода  времени.

     В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых  установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как  создание благоприятного климата в  коллективе, улучшение системы взаимоотношений  по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение  к партнерам и т.п. В таких  случаях компании нередко прибегают  к выявлению мнения трудового  коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные  измерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться  по числу конфликтных ситуаций или  трудовых споров, степень удовлетворенности  работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное измерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

     Субъективный  характер подобных целевых установок  усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства  от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных  измерителей они необходимы, так  как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений  тогда, когда проявились все отрицательные  последствия неуправляемых изменений.

     Большое значение имеет решение вопроса  о том, кто должен устанавливать  стандарты. Оптимальным считается  вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники  организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия  приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе  происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

     Чтобы реально воздействовать на поведение  людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие  стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.[18,с.34]

     На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное условие  качественного выполнения этого  элемента процесса — выбор таких  показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

     На  третьем этапе осуществляется сравнение  фактически достигнутых данных с  запланированными, что дает возможность  установить наличие отклонений в  ту или иную сторону, выявить факторы  и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно  отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в  соответствующих звеньях структуры  управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации  для достижения результата в любом  процессе.