Контроль как функция менеджмента. 3

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

В организации управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Ученые выделяют пять общих функций управления: планирование (выбор целей и план действий по их достижении); организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними); мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей); контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными)[4].

В рамках курсовой работы подробно рассмотрена одна из функций управления - контроль.

Актуальность выбранной темы заключена в том, что в условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем контрольной работы. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И та организация, которая имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Цель работы - рассмотреть основные аспекты контроля и его роль в организации.

Исходя из цели поставлены следующие задачи:

• изучить понятие контроля и его роль в управлении
• рассмотреть основные этапы, функции и виды контроля;
• проанализировать основные аспекты управленческого контроля;
• дать общую характеристику предприятия ООО «Экси-Тур» ;
• описать систему контроля на предприятии;
• дать рекомендации по повышению эффективности управления рассматриваемой организации.

Предмет - контроль как функция менеджмента.

Объектом изучения является ООО «Экси-Тур».

При написании курсового проекта были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования,  аналитический и сравнительный методы.

Глава 1. Контроль. Основные аспекты.

1.1. Понятие контроля  и его роль в управлении.

Обоснованные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей вследствие изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы реагировать на подобные изменения, организации необходим эффективный механизм своевременной оценки воздействия факторов перемен. Такой механизм может быть создан посредством контроля.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемленный элемент процесса планирования на всех его стадиях[5].

Среди многочисленных факторов внутренней среды высокой степенью неопределенности отличаются человеческие ресурсы, так как их нельзя запрограммировать на выполнение задачи с абсолютной точностью и определить механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью. Наиболее проблематично прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей, связанных с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно реагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, подвергнуть корректировке деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Таким образом, контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив причины успехов и неудач организации, возможно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контролю подлежат: процессы, люди, средства и ресурсы.

Контроль процессов имеет смысл, когда выполнение процессов стандартизировано или есть чёткая инструкция по выполнению определённого вида работы. Например, порядок разборки ноутбука для проведения чистки, формат файлов веб-дизайнером верстальщику и т.п. Также к процессам можно отнести стандарты обслуживания, порядок проведения телефонного разговора офис-менеджером и т.п.

Контроль над людьми неразрывно связан с действиями, которые они выполняют. Однако этого не достаточно. Следует контролировать и такие показатели как степень заинтересованности в работе, лояльность к компании, выполнение правил трудового распорядка, спецодежда, личная гигиена и т.п.

Средства и ресурсы — это оргтехника, финансы и, конечно же, время. Пожалуй, последнее всегда мало учитывается, хотя часто имеет определяющий фактор.

Нюансы контроля:

• Контроль невозможен без показателей, то есть некой величины, эталона, относительно которого проводится контроль.
• Нельзя контролировать, хорошо ли проделана работа. Устанавливайте чёткие критерии, которые позволят определить сотруднику и вам, насколько хорошо он справился со своей работой.
• Контроль должен иметь систематический характер. Контроль время от времени не добавляет порядка, а нарушает его.
• Отклонения обязательно необходимо анализировать и по ним принимать решения. В противном случае контроль не имеет смысла.
• Контроль не ограничивается наказанием. Наказание — самый последний приём в управлении. Задача контроля — помочь достичь целей компании, поэтому разбирайтесь с каждым фактом, что к нему привело и почему так получилось.
• Устанавливайте объективные, реальные показатели. Иначе, контроль, работа с отклонениями теряет смысл.
• Используя контроль в самом широком понимании, вы реально можете влиять на эффективность работы компании.

Основные характеристики эффективного контроля:

• Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.
• Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.
• Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.
• Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.
• Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.
• Своевременность осуществления измерений или оценок.
• Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.
• Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации, так как лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест  и ошибок в процессе производства  и управления, своевременное их  исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия  между намеченными планами и  проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;

– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку  невозможно определить эффективность  чьей-либо деятельности, если неизвестны  ее цели;

2) наличие организационной  структуры, поскольку для осуществления  контроля необходимо знать, кто  отвечает за данный участок  работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

2. Планирование проверки:

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

– методы контроля;

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

– сроки и продолжительность проверок;

– последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений  действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение  его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка  проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ  отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей  исправления, меры по устранению  недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы[3].

Вывод:

Контроль - это критически важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль на предприятии (контроллинг) включает текущий сбор и обработку информации, проверку отклонений фактических показателей деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что более важно, – подготовку рекомендаций для принятия решения.

Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций.

1.2 Основные виды, функции и этапы контроля.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения.

 Поскольку система  отчетности отделений и дочерних  компаний обычно строится по  такой же форме, что и система  планирования, это облегчает осуществление  контроля за выполнением плановых  показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью[2]. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям:

• формирование прибыли от продаж;

• структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

• характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

- стратегический – имеет  в качестве основного объекта  эффективность использования ресурсов  организации с точки зрения  достижения ее конечных целей  и проводится по количественным  и качественным показателям. Сам  процесс сводится к сбору, обработке  и оценке информации об уровне  производительности труда, об уровне  внедрений научно технического  прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

- оперативный – ориентирован  на текущую производственную  и хозяйственную деятельность (соблюдение  последовательности операций, норм  времени на их выполнение, качество  труда). В ходе данного контроля  проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов  и топлива, а так же уровень  текущих работ и расходования  денежных средств.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроль так же делится на:

1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам контроля  происходит оценка деятельности  сотрудников и связанные с  ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

- постоянный контроль  говорит о том, что данной сфере  деятельности руководство придает  особое значение, следовательно, необходимо  проявлять хотя бы показное  усердие, чтобы выделится на фоне  остальных;

- итоги контроля обычно  обсуждаются в коллективе и  многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть предусмотрена  «защита от хитреца», то есть  от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной  и добросовестной работы. Обычно  это делается с помощью манипулирования  показателями. Особенно часто это  происходит, если отсутствуют четко  определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые ставятся  перед работниками в системе  внешнего контроля, должны быть  достаточно труднодостижимыми.

- по итогам внешнего  контроля обязательно должно  следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм[6].

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.