Контроль реализации управленческих решений. 5

Содержание 

Введение……………………………...........……………….…………..................3 Глава 1. Основные характеристики контроля реализации управленческих решений ………............................................................……………………….......5

1.1. Контроль как функция управления в организационных системах..............5

1.2. Виды  управленческого контроля…......………........……….....................….7

1.3.Основные  требования к осуществлению эффективного  контроля реализации управленческих  решений………….................................................10

Глава 2. Практика контроля реализации управленческих решений.................12

2.1. Процесс контроля реализации управленческих решений…......................12

2.2.Анализ контроля реализации управленческих решений в ОАО «Нурэнерго»…………………………….......................................................……28

Глава 3. Совершенствование системы контроля управленческих решений……………………………………………………………………..........22

3.1. Автоматизация процесса контроля..............................................................22

3.2.  Контроллинг и принятие решений...............................................................26

Заключение……...................................................................................................28

Список  использованной литературы..............................................................29 
 
 
 

          Введение

     Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого  развития и выживание организации  – основное предназначение менеджера. Все это возможно только при принятии эффективных и рациональных управленческих решений.

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

     Принятие  правильных решений – это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развиваются  с опытом, приобретаемым руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

     Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых управленческих решений.

     Осуществлять  контроль – это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой – отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

     Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Чтобы  не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней  и внутренней среды организации  должен осуществляться непрерывно.

     Актуальность  данной работы заключается в том, что именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Только  правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу  действий по предотвращению возможных  отрицательных последствий, можно  принять эффективное управленческое решение.

     Цель  работы – анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

     Задачи  курсовой работы:

• определение сущности и  функций контроля в управлении;
• рассмотрение современных способов контроля реализации управленческих решений.

     Глава 1. Основные характеристики контроля реализации управленческих решений

     1.1. Контроль как функция управления в организационных системах

     Контроль  – это функция управления, устанавливающая  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость  контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля.

     Процесс контроля – это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют  три составляющие:

• содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;
• организационная,  кем и в какой последовательности осуществляется контроль;
• технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

     Цель  контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

     Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях. Диагностическая функция  контроля состоит в выявлении  фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция  контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая  функция проявляется в выявлении  и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого  фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И, наконец, одна из функций контроля – это авторский  надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

     Контроль  по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.

     Контроль  по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий  профессионализм управленческого  труда.  

         1.2. Виды управленческого контроля

     Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые  наиболее важные виды контроля в организации  могут быть замаскированы среди  других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

     Основное  средство осуществления предварительного контроля – реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

     Если  писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей  до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных  людей, это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях:

     1. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

      2. Предварительный контроль в области  материальных ресурсов осуществляется  путем выработки стандартов минимально  допустимых уровней качества  и проведения физических проверок  соответствия поступающих материалов  этим требованиям. Один из способов  предварительного контроля в  этой области состоит в выборе  такого поставщика, который убедительно  доказал свои возможности поставлять  материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного  контроля материальных ресурсов  относится также обеспечение  их запасов в организации на  уровне, достаточном для того, чтобы  избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам  принятия управленческих решений);

     3. Предварительный контроль в области  финансовых ресурсов. Важнейшее  средство предварительного контроля  финансовых ресурсов – бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет –  механизм предварительного контроля  в том смысле, что он дает  уверенность: когда организации  потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.  Бюджеты устанавливают также  предельные значения затрат и  не позволяют тем самым какому-либо  отделу или организации в целом  исчерпать свои наличные средства  до конца.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объект – подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива  их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь – это обмен данными  о полученных результатах. Простейший пример обратной связи – сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

     Системы обратной связи позволяют руководству  выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  ней задачам. Все системы с  обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

     Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с ситуационными  факторами внутри организации. Внешние  факторы – все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое.

     Вполне  допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в  качестве системы с эффективной  обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит  за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать  на возникающие проблемы. Если организация  не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.

     Заключительный  контроль – фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

     – дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

     – способствует мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. 

          1.3. Основные требования к осуществлению эффективного контроля реализации управленческих решений

     Стратегическая  направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и  поддерживать их.

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать  информацию, установить стандарты и  выявить проблемы, а в том, чтобы  решить задачи, стоящие перед организацией.

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

     Соответствие  контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению.

     Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены  с необходимостью серьезных изменений  в системе контроля.

     Простота. Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны.

     Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

     Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним  синонимом потери контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Глава 2. Практика контроля реализации управленческих решений

     2.1. Процесс контроля реализации управленческих решений

     В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

     На  каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее  мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

     Установление  плановых величин.

     Первый  этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным  образом связаны с процессом  планирования.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для  контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы.

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

     Например, повышение морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение или  выразить его через эквивалентную  сумму рублей.

     Однако  организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  плановых величин в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего  звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что  на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  наш пример, отметим, что низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться  отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние  очень многие факторы.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще.

     Даже  субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя – управление по наитию, которое фактически уже и  не руководство, а просто реакция  на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность  и этика.

     Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это  НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные  способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  НИОКР, оставляя за скобками вопрос о  направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные  проекты стремлению диверсифицировать  деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет  какие-либо предпочтительные для нее  области деятельности (а обычно это  так), то направленность НИОКР имеет  очень большое значение. За последние  годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для  того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

     Сопоставление плановых и фактических величин.

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении величины отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

     Реализация  корректирующих мероприятий.

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.

     Отказ от корректирующих мероприятий.

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. Если сопоставление  фактических результатов с плановыми  говорит о том, что установленные  цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Устранение  отклонений.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Однако, поскольку  большая часть работы в организации  — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно  точно определить корни той или  иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному  образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических  результатов от желаемых, – структура  организации.

     Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных  факторов. Естественно, менеджер не может  выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое крупное  изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое  им корректирующее действие не создаст  дополнительных трудностей, а поможет  их разрешить.