Контроль реалтзации управленческих решений

Содержание

 Введение

1. Контроль реализации управленческих решений……………………….5
1. Решения как управленческая категория………………………………...5
2. Понятие и содержание контроля реализации управленческих решений………………………………………………………………….11
3. Методологические основы контроля реализации управленческих решений и программа исследований…………………………………..26

Вывод

2. Анализ и оценка качества контроля реализации управленческих решений на примере ОАО «Алпи»……………………………………..31
1. Организационно-правовая характеристика деятельности ОАО «Алпи»…………………………………………………………………....31
2. Анализ факторов организационной среды ОАО «Алпи»……………..46
3. Анализ и оценка качества контроля принятия управленческих решений ОАО «Алпи»……………………………………………………………..53

Вывод

3. Разработка решения направленного на повышение качества контроля реализации решения на ОАО «Алпи»…………………………………..57
1. Постановка задачи и формирование управленческого решения……..57

     3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности…………………………………………………………………..65

Заключение

Библиографический список 
 
 
 
 
 

Введение

    На  деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

    С помощью контроля реализации управленческих решений устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

    Основная  задача контроля заключается в установке  стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

    Выполнение  менеджерами функции контроля реализации решений начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

    Хорошо  продуманные планы и организационные  структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

    Контроль реализации решений помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

    Цель  курсовой работы: анализ процесса контроля реализации решений, разработка рекомендаций по оптимизации системы контроля на примере ОАО «Алпи».

    Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

    1. Изучить методологическую литературу  по выбранной теме.

    2. Дать определения основным понятием, классификацию контроля и выделить  этапы контроля.

    3. Проанализировать работу системы контроля в ОАО «Алпи».

    4. Разработать рекомендации по  оптимизации системы контроля  в принятие управленческих решений. 

    5. Сделать выводы.

Предметом исследования данной курсовой работы выступает контроль реализации управленческих решений. Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Алпи».

    Методологическую  основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных  и зарубежных экономистов в области  менеджмента и разработки управленческих решений: Виханский О.С., Герчикова И.Н., Глухова А.О., Диксона П., Овсянко Д. А., Ладанов И.Д. и др. Данная курсовая работа содержит введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографический список.

     Предметом защиты данной курсовой работы является разработанное управленческое решение для ОАО «Алпи». 
 

1. Контроль  реализации управленческих решений.
1. Решение как управленческая категория.

    Разработка  управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции  управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, применяемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

    Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

    Мы  часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило  план развития компании и т. д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решения играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовывать, называются субъектами решения.

    Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

    - для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

    - что делать (какие новые запросы  потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

    - как делать (по какой технологии);

    - с какими производственными затратами;

    - в каком количестве;

    - в какие сроки;

    - где (место, производственное  помещение, персонал);

    - кому поставлять и по какой цене;

    - что даст инвестору и обществу  в целом?

    Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу  между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованным, адресным, обеспеченными ресурсами.

    Для повышения качества решений рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации  по следующим признакам:

    -  стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др. );

    - подсистема системы менеджмента  (целевая, обеспечивающая т. д. );

    - сфера действия (технические, экономические  и другие решения);

    - цели (коммерческие и некоммерческие);

    - ранг управления (верхний, средний,  низший);

    - масштабность (комплексные и частные решения);

    - организация выработки (коллективные  и личные);

    - положительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

    - объект воздействия (внешние и  внутренние);

    - повторяемость (разовые и повторяющиеся);

    - методы формализации (текстовые, графические и математические);

    - формы отражения (план, программа,  приказ, распоряжение, указание, просьба);

    - сложность (стандартные и нестандартные  решения);

    - способ передачи (вербальные, письменные  и электронные).

    Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

    Обычно  в принятии любого решения имеют место (в различной степени) три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз  и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

    Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивным, вероятно, потому, что  на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что осуждение не возможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате что рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

    Рациональные  решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Они принимаются при стратегическом и тактическом управлении.

    Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные  и осторожные решения.

    Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

      Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

    Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

    Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

    Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

    Решение может приниматься человеком  в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая  система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределенны.

    Биологическая система включает флору и фауну  планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая.

    Социальная (общественная) система характеризуется  наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, коллектив, неформальная организация и др.). Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а так же широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

    Качество  управленческого решения – это  совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.1).

Рисунок 1: Процесс принятия решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Понятие и содержание контроля реализации управленческого решения.

    Контроль реализации управленческих решений – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации[7].

    Исходя  из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и  информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях  и результатах их анализа.

    Контроль  имеет двоякий характер. С одной  стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонений от установленных  стандартов. С другой, – это процесс  отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

    Основной  причиной, обусловливающей необходимость  контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

    Предметом контроля реализации управленческих решений может быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения – путем планирования или путем импровизации – отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

    При этом следует иметь ввиду, что  контроль является не самоцелью, а экономическим  процессом, допустимость, выгодность и  целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

    Контроль  результатов реализации управленческих решений.

       Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Возникает вопрос: как руководителям организаций удается определить — достигли они своих целей или нет, и как они обнаруживают свои ошибки и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

       ПРИЧИНЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами:

1. Неопределенность. Несмотря на то что анализ  неопределенных факторов должен  предшествовать принятию решения,  остается множество разнообразных  непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям ЛПР.

2. Предупреждение  кризисных ситуаций. Незначительные  ошибки, возникающие в процессе  принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю ЛПР имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание  успеха. Контроль результатов обеспечивает  положительную обратную связь,  которая заключается в определении  «сильных сторон» управленческих  решений и поддержании достигнутого  успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

      Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко — как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля — это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые достаточно хорошо изучены и описаны в литературе по теории управления

      Виды контроля реализации управленческих решений.

    Подобная  переплетенность предопределила формирование и внедрение в деятельность предприятий, организаций и учреждений всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента, получившую название “контроллинг”.

    Если  рассматривать контроль вне рамок  контроллинга, а ограничиться его  стержнем – сравнением заданного  и действительного значений, то следует  различать контроль по критерию “зависимости от процесса”. Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения (рис.11).

    Непосредственная  зависимость от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые  или подлежащие ответственности  результаты.

    Косвенная зависимость от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями по отношению к  лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

    Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят от контролируемого процесса.

    В соответствии с данной классификацией принято различать:

    собственно  контроль реализации управленческих решений – это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;

    проверка (ревизия, аудит) – это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

    Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

    а) по принадлежности к предприятию  носителя контроля реализации управленческих решений (внутренний и внешний контроль или проверка реализации управленческих решений);

    б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

    в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

    г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

    д) по объему контроля (полный, сплошной или  выборочный контроль);

    е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений  и действий (предварительный, текущий  и последующий контроль).

    Система контроля исполнения принятых решений.

    Создавая  систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации  контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

    1. Выбор концепции контроля исполнения решений. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли.

       2. Определение цели контроля исполнения принятых решений. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

    3. Определение объектов контроля исполнения принятых решений. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

    4. Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

    5. Определение субъектов контроля исполнения принятых решений. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

    6. Определение методов контроля исполнения принятых решений. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

    7. Определение объема контроля. В  зависимости от объема различают  полный, сплошной или выборочный  контроль. Правильный выбор объема  контроля оказывает существенное  влияние на эффективность контрольной  работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

    8. Определение действий по контролю исполнения принятых решений. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.