Контроль реализации управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

 
Введение…………………………………………………………………………..3

1. Сущность и классификация управленческих решений…………………5 
1.1. Сущность управленческого решения……………………………………….5 
1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации..6 
2. Контроль реализации управленческих решений……………………......10 
2.1. Понятие контроля управленческих решений……………………………...10 
2.2. Процесс контроля реализации управленческих решений……………..…12 
Заключение……………………………………………………………………...24 
Список использованных источников..............................................................26 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой  деятельности.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный  характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки  для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие управленческих решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

 Под управленческим решением же понимаются:

1. элемент множества возможных альтернатив;
2. нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3. устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4. регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
5. нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6. реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается  количественный или качественный показатель, например в экономике — это  прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Цель исследования – виды контроля управленческих решений.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – контроль управленческих решений.

Задачи, решаемые для достижения цели:

1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.

2. Определить понятие «контроль управленческих решений».

3. Определить виды контроля управленческих решений

4. Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений

Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены  многочисленные труды современных  российских и зарубежных авторов.

1. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
   1.1. Сущность управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение  можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся  вариантов или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. Данный процесс  включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие  элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно  относится к подразделению или  к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

 Принятие решений в организации характеризуется как:

1. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2. поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3. процесс взаимодействия членов организации;

4. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5. часть общего процесса управления;

6. неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7. важно для выполнения всех других функций управления.

    То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Принятие правильных решений  – это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого  и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности  работы менеджера.

1.2. Характеристики  управленческого решения как объекта классификации

В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может  преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

- плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

- оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

- организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые  с учетом стереотипности ситуаций и  используемым методом можно подразделить на:

-  запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

- незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

- интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

- решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Результат решения, может  сказаться на каком-либо одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Решение, однако, может приниматься  и с целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным.

Длительность реализации. Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном  прогнозировании, различаются решения  по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.). Все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных  решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Оперативные решения предусматривают  меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки  их исполнения и исполнителей). Их реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с  тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

Иногда их ещё называют количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы. Использование  методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

2. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
2.1. Понятие контроля управленческих решений

Осуществлять контроль —  это значит, с одной стороны, устанавливать  стандарты, измерять фактически достигнутые  результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

    Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Неопределенность

Основная причина необходимости  контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

1. временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

2. персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины.    Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.       Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение  возникновения кризисной ситуации

    Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это  справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха

    Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

    Контроль управленческих решений — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

2.2. Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. установление плановых величин и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление  плановых величин

Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Эти цели явным образом  связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин  для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно  использовать в качестве плановых величин  для контроля: получить прибыль в  размере 1 млн. руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную  работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что  мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей, что осталось не сделанным?

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, например, информацию о  моральном уровне работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  плановых величин в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых их измерений состоит  в том, что на измеряемые косвенные  проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  наш пример, отметим, что низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться  отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы  не устанавливать плановых величин в этой области вообще.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его  ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое  фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся  подругам параметрам организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки разработать  объективные способы измерения  результативности в этой сфере оказывались  безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится  число патентов, публикаций, отчетов  и завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в  целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области  деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень  большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для  того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении величины отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений

Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая  величина допустимых отклонений, то руководство  может пропустить достаточно крупные  проблемы. Но если принятая величина слишком  мала, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы  были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег  тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего  контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов

Измерение результатов позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, — это самый  трудный и самый дорогостоящий  элемент контроля. Для того чтобы  быть эффективной, система измерения  должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать  в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная  плановая величина — это прибыль, то измерение следует вести в  рублях или процентах в зависимости  от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы  измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений  тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и  обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую наиболее крупный элемент  затрат во всем процессе контроля. Часто  именно этот фактор определяет, стоит  ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в  частности, менеджер должен избегать искушения  измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.[10] Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование  о планах и результатах

Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные  плановые величины, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимые решения и выполнить  нужные действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.