Введение.

     Контроллинг  это система управления достижением  конечных целей фирмы, управление будущим  для обеспечения длительного  функционирования предприятия и его структурных подразделений.

     В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

     Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель  работы – является описание того, как система контроллинга может быть применима на малых предприятиях нашей страны.

     Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

     -раскрыть значение и сущность контроллинга в деятельности предприятия;

     -рассмотреть контроллинг в системе стратегического управления предприятием.

     Объект  исследования: малое предприятие  – ООО «Здравник».

     Предмет исследования – контроллинг в системе менеджмента на предприятии ООО «Здравник», проблемы в применении контроллинга и пути преодоления. 
 
 
 
 

I.Теоретическое представление о контроллинге в организации.

1.1.Контроллинг  как функция управления. 

При неоднозначности  понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”. Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Современный экономический словарь дает следующее определение: «контроллинг – это:

     1) инструмент планирования, учета,  анализа состояния дел на фирме,  используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации;

     2) название подразделения фирмы,  принятое на промышленных предприятиях  в ФРГ, США;

     3) система непрерывной оценки разных  сторон деятельности компании, её подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая  учет, анализ». ¹

     Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции и координации различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия. В настоящее время существует необходимость внедрения контроллинга на многих российских предприятиях, так как сохраняются проблемы в области управления: низкая оперативность информации; процесс планирования от производства, а не от сбыта продукции; смешение понятий управления прибылью и управления денежными потоками; нет учета по центрам прибыли; сложности с разделением переменных и постоянных затрат; отсутствие контроля за достижением целей предприятия; недостаток информации для принятия управленческих решений, зачастую информация остается невостребованной; низкая культура анализа достижения целей, получение прибыли часто является единственной целью предприятия.

     Контроллинг выполняет важнейшую функцию  поддержки системы менеджмента  и занимается:

     •планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

     •сбором, анализом внутренней и внешней информации;

     •целенаправленным управлением, координацией и контролем.

     Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга  производная от целей самого предприятия.

     Основные  задачи контроллинга можно сгруппировать  следующим образом:

     •информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

     •регулирование  и контроль за производственными  и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

     •выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

     •планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

     •контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

     •управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).²

     Таким образом, рассуждая о месте контроллинга в организации, можно сделать вывод о том, что контроллинг не может находиться в структуре организации в полном смысле, подчиняясь менеджменту. Контроллинг скорее находится рядом с менеджментом (рис. 1). 

     Рисунок 1 – Место контроллинга в структуре предприятия³

     1.2. Методы и инструменты контроллинга.

     Для изучения контроллинга используются как  общенаучные, так и специфические  приемы исследования. К общим методам  относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

     К числу специфических методов  применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС - анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС – анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
1. А – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
2. В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.
3. С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).
2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

     Все затраты предприятия, связанные  с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

     Переменные  затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

     Постоянные  затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

     Безубыточность  – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это  выручка, которая необходима для  того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

     Безубыточный  объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

     3. Метод расчета  сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.

4. Метод расчета  инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

     - определение выгодности отдельных  инвестиционных проектов;

     - выбор объектов инвестирования  из нескольких вариантов;

     - формирование инвестиционных программ;

     2) данные, необходимые для инвестиционных  расчетов:

     - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

     - внешние (конъюнктура рынка, технологический  прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

     3) методы инвестиционных расчетов.

     Оценка  отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

     Статистические  методы:

       а) метод сравнивания по издержкам;  б) метод сравнивания по прибыли; в) метод расчета рентабельности;  г) метод расчета амортизации (срока окупаемости). Динамические методы: а) метод расчета ценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.

     Инструменты контроллинга.

Задачи  контроллинга могут выполняться  при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

     Можно выделить следующие инструменты  контроллинга:

     • анализ баланса, результатов, прибыли  и убытков;

     • расчет издержек, их покрытие;

     • отчетность;

     • система планирования, информации, контроля;

     • система показателей;

     • АВСанализ;

     • расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

     • Breakevenanalise (анализ безубыточности);

     • программы снижения и оптимизации  издержек;

     • портфолио-анализ;

     • планы, стратегии;

     • анализ жизненного цикла;

     • анализ стоимости;

     • анализ рабочего времени;

     • анализ эффективности;

     • реинжиниринг бизнеса;

     • анализ внутренней и внешней среды;

     • анализ инвестиций;

     • анализ инновационной деятельности.⁴

     В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и  структуры управления набор инструментов может меняться.

     1.3.Контроллинг  в системе стратегического  управления.

     Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

     Цель  стратегического контроллинга –  формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

     Цель  стратегического контроллинга, по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем. 

     Схема 1-  Регулирование стратегического контроллинга ⁵

     Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга:

Схема 2- Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга⁶

После формирования целей начинается важнейшая  работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом. 

     Схема 3- Разработки альтернативных стратегий⁷

Основой анализа и управления факторами  внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс  отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить  следующее:

     • Каждый фактор должен быть снабжен  информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

     • Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

     • По каждому фактору возможно многоальтернативное  прогнозирование и планирование.

     • Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

     • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

     • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

     Следует помнить, что каждый фактор, который  мы выделяем, имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

     В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”.⁸

     На  мой взгляд, контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по следующим обстоятельствам:

     1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки практики планирования, оптимизировать их посредством своевременного внесения необходимых коррективов, посредством компьютерных программ;

     2) контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений организации за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, оптимизирующих вариативные задания, стимулирует постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

     3) использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям и специфики общества инноваций, рациональнее использовать его возможности и резервы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II.Эффективность контроллинга в ООО «Здравник».

     2.1.Направления  деятельности предприятия.

      Профиль деятельности – розничная торговля готовыми лекарственными средствами (формами). Планируется создание нескольких торговых точек в г. Екатеринбурге и по области. Закупку товара планируется производить у оптовых поставщиков в областных центрах, а потом товар будет развозиться по торговым точкам города и области, так что существенную долю издержек обращения будут составлять транспортные расходы.

        Главной задачей контроллинга  на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в городе и по области.

Основной  задачей аптеки является обеспечение  населения лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и  ухода за больными, перевязочными материалами, дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и хозяйственную деятельность.

      Объем работы аптеки определяется двумя показателями:

      1. Рецептурой, то есть количеством  лекарственных средств, отпущенных по рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактических учреждений;

      2. Товарооборотом.

      Производственная  деятельность аптеки осуществляется на базе рецептурно-производственного отдела и заключается в изготовлении лекарственных средств по рецептам врачей и фасовке лекарственных средств в индивидуальные упаковки.

      Снабженческая функция аптеки осуществляется в  том случае, если аптека поставляет лекарственные средства и прочие товары аптечного ассортимента в лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники и др.).

      Торговая  функция аптеки является преобладающей. Она заключается в отпуске  покупателям (физическим и юридическим  лицам) товаров за наличный расчет, в порядке оптового отпуска, а также по льготным и бесплатным рецептам.

      Финансово-хозяйственная  деятельность аптеки заключается в  создании оптимальных условий для получения максимального объема прибыли.

      2.2. Функционально – стоимостной анализ деятельности ООО «Здравник».

      Несмотря  на то, что в настоящее время, аптека, по сути, является торговым предприятием, все же существует ряд особенностей, не позволяющих однозначно отнести аптечный бизнес к торговле. Основной причиной этого является специфический характер ассортимента товаров, реализуемых в аптеке. Это обстоятельство оказывает влияние на:

      1. уровень торговой надбавки;

      2. структуру ассортимента;

      3. величину и структуру издержек.

      Частные аптеки, как правило, не занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных средств, а также отпуском наркотических, сильнодействующих и ядовитых лекарственных препаратов. Ассортимент данной группы аптек полностью ориентирован на получение прибыли.

      В зависимости от формы собственности, объема и видов деятельности аптеки и ряда других факторов, по-разному будут расставлены акценты в общей системе управления аптекой.

      Выделим ряд наиболее важных элементов системы  управления:

     1. Экономический анализ деятельности  предприятия;

     2. Управление персоналом;

     3. Бизнес-планирование;

     4. Проведение маркетинговых исследований.

      Экономический анализ деятельности аптеки помимо самостоятельного значения также является базой для последующего составления бизнес-плана.

      Для того чтобы понять место экономического анализа в системе управления аптекой, вначале необходимо рассмотреть  движение информационных потоков на предприятии.

      На  данном этапе управленческий персонал осуществляет следующие функции:

      1. оперативно отслеживает изменения  в законодательстве с целью  внесения соответствующих коррективов в деятельность предприятия;

      2. осуществляет контакты с местными  и вышестоящими органами управления  фармацевтической деятельностью;

      3. на макроуровне решает вопросы о поставках товаров.

      Рассмотрим  схему информационных потоков между  руководителем аптеки и источниками  управленческой информации:

      1. Директор - бухгалтерия. В бухгалтерии  любого предприятия собирается всесторонняя информация о его деятельности. С точки зрения пригодности для целей управления директору могут понадобиться:

      · данные бухгалтерской отчетности;

      · данные о состоянии расчетов с  поставщиками и покупателями;

      · данные о товарообороте;

      · данные об издержках;

      · информация о финансовой деятельности предприятия;

      · другая информация учетного характера.

      2. Директор - подразделения. На данном  этапе директору может потребоваться следующая информация:

      · данные о товарообороте данного  подразделения;

      · данные о структуре ассортимента данного подразделения;

      · информация о трудозатратах в  данном подразделении;

      · данные о качестве обслуживания в  данном подразделении;

      · другая информация управленческого  характера.

      3. Директор - персонал. На этом этапе  директор контролирует трудовую деятельность коллектива в целом. Одновременно решаются вопросы подбора и перестановки кадров.

      4. Директор - поставщики. В рамках данного  информационного потока директора может интересовать следующая информация:

      · общее количество организаций, обеспечивающих поставку товаров в аптеку;

      · величина и динамика абсолютных показателей  кредиторской задолженности;

      · удельный вес доли каждого поставщика в общем объеме кредиторской задолженности;

      · условия поставок и расчетов, сложившиеся  на предприятии;

      · другая информация о поставщиках.

      5. Директор - покупатели. Если рассматривать  данный информационный поток в широком понимании, то в его рамках директор получит следующую информацию:

• структуру и динамику покупательского спроса;
• состояние расчетов с покупателями (особенно расчетов за медикаменты, отпущенные по бесплатным и льготным рецептам);
• абсолютную величину, структуру и динамику дебиторской задолженности;
• информация о масштабах неудовлетворенного спроса;
• структуру реализации (информация об удельных весах разных видов реализации в товарообороте аптеки).

      6. Директор - органы власти. Информационное  взаимодействие с органами власти подразумевает своевременное доведение до сведения дирекции изменений в налоговом, гражданско-правовом законодательстве, а также принятия разнообразных подзаконных нормативных документов (например, писем местного комитета фармации).

      Рассмотрим  подробнее информационные потоки внутри аптеки.

      Информационный  поток, предназначенный для дирекции, рассмотрен выше, поэтому подробнее остановимся на двух других звеньях системы.

      1. Подразделение - дирекция. От подразделения  руководству передается следующая информация: