Контроллинг риска

 

Содержание

 

 

Введение	2
Разде 1 Теоретические аспекты  контроллинга Сущность контроллинга	4
Функции и виды контроллинга	7
Особенности контроллинга риска	19
Раздел 2 Организация контроллинга ЗАО «ГОТЭК» 2.1 Общая характеристика предприятия	23
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия	26
2.3 Анализ контроллинга рисков в деятельности ЗАО «ГОТЭК»	36
Раздел 3 Первоочередные пусти  совершенствования контроллинга риска 3.1 Направление совершенствования контроллинга риска	42
3.2 Способы понижения риска на предприятии	46
3.3 Создание службы контроллинга	50
Заключение	60
Список литературы	62
Приложение	65

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Нестабильность и неопределенность внешней среды, ускорение научно-технического прогресса, растущая диверсификация производства, стремительное развитие и смена  технологий, усложнение бизнес-процессов, возрастающее давление со стороны конкурентов  заставляют современные отечественные  промышленные предприятия превращаться во все более сложные и гибкие системы. Для обеспечения высокого уровня управляемости и гибкости таким системам требуются новые  методы управления, соответствующие  усложняющейся окружающей среде. Методом, в основе которого лежит стремление обеспечить устойчивое положение на рынке, долгосрочное развитие и гибкость управления, является контроллинг.

Контроллинг находит точки  соприкосновения между функциональными  составляющими менеджмента, создавая единую систему управления предприятием, а с учетом изменений окружающей среды адаптирует эту систему  под новые требования, поэтому  очень важно рассмотреть интеграционную функцию контроллинга. Все это, безусловно, делает актуальным разработку методических рекомендаций по созданию системы контроллинга на промышленных предприятиях.

Рассмотрение темы данной курсовой работы является актуальным вопросом как для рассматриваемого предприятия, так и для многих других предприятий отечественной  экономики.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов контроллинга рисков.

Для достижения поставленных целей нужно решить следующие  задачи:

- изучить теоретические  аспекты контроллинга;

- рассмотреть организацию  службы контроллинга на предприятии;

- определить направление  совершенствования контроллинга  рисков

-разработать создание  системы контроллинга на ЗАО  «ГОТЭК».

Объектом исследования данной курсовой работы является ЗАО «ГОТЭК».

Курсовая работа состоит  из теоретической и практической части, 8 приложений, списка литературы.

При написании работы использованы труды украинских, российских и зарубежных специалистов, учебно–методическая литература, законодательные документы, периодические источники, бухгалтерская отчетность предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретические аспекты контроллинга

1. Сущность контроллинга

В литературе можно найти  десятки определений понятий "контроллинг". Однако практически во всех определениях подчеркивается, что контроллинг  – это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается  контролем. В основе этой новой концепции  системного управления организацией лежит  стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в  долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных ровней управления в оптимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. [7. c 16]

Одной из главных причин возникновения и внедрения современных  принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции  контроллинга стала необходимость  в системной интеграции различных  аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что  контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия. Освобождая менеджеров от функций управления. Это –  лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции  контроллинга являются:

- ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

- создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.[8. c 6]

Понятие "контроллинг" включает в себя 2 аспекта:

1)  контроллинг как  процесс интеграции методов учёта,  анализа, планирования, нормирования  и контроля в единую систему  получения, обработки и обобщения  информации и принятия на её  основе управленческих решений;

2) контроллинг как система,  которая управляет экономикой  предприятия, будучи сориентирована  не только на достижение текущих  целей в виде получения прибыли  или минимизации убытков, но  также и на обеспечение платёжеспособного  состояния предприятия, направлена  на достижение глобальных стратегических  целей, например, выживание предприятия  в условиях конкуренции, сохранение  рабочих мест как социального  фактора, обеспечение экологичности  производства и т.д.[24. c 37]

Конкретные цели контроллинга состоят в следующем:

идентифицировать представление  об отклонениях и требованиях  к адаптации, обеспечить своевременное  наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений;

оказывать помощь в декомпозиции  общих целей предприятия на более  мелкие цели отдельных подразделений;

распознавать проблемы и  управлять подразделениями экономических служб предприятия;

cпособствовать лучшему  управлению прибылью предприятия;

оказывать помощь при разработке рациональной политики предприятия;

помогать руководству  в принятии решений, адекватных целям.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую  концепцию управления, на будущее  развитие предприятия и одновременно ориентация на узкие места предприятия  и отказ от функционально–зависимого метода работы.[25. c 69]

Сущность контроллинга заключается  в целостном экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой.

Контроллинг подразумевает  сравнительный анализ плановых и  фактических показателей и, как  следствие, расчёт хозяйственных результатов.

Контроллинг выполняет роль внутреннего консультанта, которая  реализуется в том, что контроллер должен в первую очередь проконсультировать службу маркетинга относительно способности  принести прибыль теми или иными  конкретными решениями при составлении  договоров путём определения  эффективности принимаемых решений.

 

 

 

 

 

2.  Функции и виды контроллинга

Контроллинг как концепция  системы управления послужил ответом  на изменения внешних условий  функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошло эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое  планирование, управление сбытом и  продажами – в маркетинг, бухгалтерский  и производственный учет – в систему  контроля и регулирования. В целом  наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием  в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов  принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы  планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление  системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. [34. c 97]

Цели контроллинга, как  направления деятельности, непосредственно  вытекают из целей организации могут  выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации  при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией  планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и  выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора  и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений  на разных уровнях руководства. Это  необходимо для разработки и в  дальнейшем для поддержания системы  ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев  для оценки деятельности предприятия  в целом и его отдельных  подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается, в частности, в выполнении следующих задач контроллинга;

- формирование и развитие системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно  поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и так деле), координирует отдельные  планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и  позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятии на основе эффективных процессов принятия решений. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует  планировать. А также оценивается  возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как  когда планировать, и оценивает  возможность реализации запланированных  мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.

При обеспечении аналитической  информацией руководства организации  в задачи контроллинга входят, в  частности:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных каналов и носителей;

- выбор методов обработки информации.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят  от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный  перечень основных функций и задач  контроллинга, представленных ниже.

Основные функции и  задачи контроллинга разделяем на следующие  группы: учет, планирование, контроль и  регулирование, информационно-аналитическое  обеспечение, дополнительно – специальные  функции. Опишем состав каждой из этих групп.

Учет:

- сбор и обработка информации;

- разработка и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

- формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое  обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

На основе приведенного перечня  функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить  себе сферу его применения. Объем  реализуемых в организациях функций  контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

- экономического состояния организации;

- понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

- сложившегося уровня конкурентности в отрасли;

- квалификации управленческого персонала;

- квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру  организации не всегда имеют в  своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции  контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При  этом многие задачи интегрируются и  упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать  как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем  по размерам предприятии с монопроизводством  объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое  проявляется в снижении уровня ликвидности  и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени  услуг по координации планов, анализу  причин отклонения планов от факта, а  также рекомендаций по обеспечению  выживания на ближайшую перспективу.

Современный менеджмент разделяет  цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому  контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных  целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (Приложение А).

Стратегический контроллинг. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия  и отслеживание движения предприятия  к намеченной стратегической цели развития (Приложение А).

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений внешних  условий играет немаловажную роль, поэтому необходим анализ внешних и внутренних факторов.

Стратегический контроллинг  несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем  осуществлять контроль за достижением  какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана  и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и  отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему  контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант  стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего  контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы  подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть ограничен;

- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность составления данных, как минимум, за пять лет);

-  показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на их сопоставимость (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

-  выявление причин и виновников отклонений;

- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству  предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятия своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты–прибыль.

В отличие от стратегического  оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

-  рентабельность капитала;

- производительность;

-  степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных  решений по недопущению кризисного состояния. Структура контроллинга схематично представлена на Рис. 1.2 Структура контроллинга (Приложение В).   

Установление целей –  определение качественных и количественных целей предприятия и выбор  критериев, по которым можно оценить  степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение  целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала  стратегию предприятия, а затем  – план. План позволяет предприятию  оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а  что мешает их достижению. План –  это количественное выражение целей  предприятия и разработка путей  их достижения. Планы разрабатывают  как по всему предприятию в  целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений  и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает  планы, определяя, насколько они  соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к  действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы  контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).[22. c 57]

Система информационных потоков  – важнейший элемент системы  контроллинга на предприятии. Сам процесс  управления часто рассматривают  как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это  информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный  объем информации, без которого эффективное  управление невозможно. Применительно  к предприятию это означает, что  чем более изменчива экономическая  среда, тем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно  только при условии четкого и  слаженного функционирования системы  информационных потоков на предприятии.[21. c 167]

Контроллинг является поставщиком  информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверности;

- полноты;

-  релевантности (существенности);

- полезности (эффект от пользования информацией должен превышать затраты на ее получение);

- понятности;

-  своевременности;

-  регулярности.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том  числе информация традиционного  бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может  быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное –  достоверность информации, то в системе  контроллинга – релевантность информации (насколько она существенна для  принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную  роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может  помочь в принятии управленческого  решения; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95 % информация может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно  считать только те сведения, которые  непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

-  последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).