Контрольная работа по «Антикризисному управлению»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ 
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

Факультет заочного обучения 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По дисциплине «Антикризисное управление»

№ варианта: 23 
 
 

                                                              Выполнила: ст-ка группы  04зэи61

                                                                       Майорова Е.С.                                                                                                                                                                                     

                                                 Проверил: к.э.н., доцент

                                                                 Лёвин Д.Н. 
 
 
 
 
 
 
 

2010

СОДЕРЖАНИЕ: 

1. Показатели  деловой активности при оценке финансового  состояния организации………………………………...………........................................2
2. Описание продукта (услуги) в процессе разработки инвестиционного предпринимательского проекта……………... ...............................................7
3. Задание №5………………………………………….…………………….…15
4. Список использованной литературы……………………………………….32

     1. Показатели деловой  активности при оценке финансового состояния организации. 

     При оценке финансового состояния организации  осуществляется расчет финансовых показателей предприятия.

     Рассчитываемые  показатели объединяют в группы.

     В состав показателей каждой группы входят несколько основных общепринятых показателей и множество дополнительных, рассчитываемых в зависимости от целей анализа и управления. Цели анализа могут предполагать как комплексный анализ финансового положения предприятия, так и сравнительно простой анализ на базе основных аналитических финансовых коэффициентов, либо расчет одного из них.

     Аналитические финансовые коэффициенты характеризуют  соотношения между различными статьями бухгалтерской (финансовой) отчетности.

     В европейских странах и в США  применяется практика сравнения коэффициентов со среднеотраслевыми их значениями. Наличие отклонений значений коэффициентов от срёднеотраслевых является предпосылкой для более детального анализа финансового состояния фирмы.

     Наиболее  распространенными для анализа  являются рассчитываемые пять групп финансовых показателей.

     В первую группу входят коэффициенты, характеризующие  платежеспособность и ликвидность  предприятия.

     Во  второй группе объединяют показатели финансовой устойчивости. В экономической  литературе эту группу называют также  показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

     Третью  группу представляют показатели деловой  активности. Их также называют коэффициентами управления активами. 

     В четвертую группу входят показатели рентабельности.

     В пятую включают показатели рыночной активности и положения на рынке  ценных бумаг.

     Показатели  деловой активности предназначены  для оценки эффективности использования  предприятием имеющихся у него активов. Они позволяют оценить оптимальный  размер и структуру активов с позиции функционирования предприятия. Величина активов должна быть достаточна и оптимальна для выполнения производственной программы предприятия. Если предприятие испытывает недостаток в ресурсах, оно должно думать об источниках финансирования для их пополнения. Наоборот, если величина активов неоправданно велика, предприятие будет нести дополнительные расходы. Например, наличие у предприятия избыточных запасов требует дополнительного финансирования для их поддержания, и влияет на снижение оборачиваемости активов. Это неблагоприятно сказывается на финансовом положении предприятия. Избыточность активов также приведет к дополнительным расходам по уплате процентов за пользование заемными средствами. Показатели данной группы характеризуют направления использования предприятием своих активов для получения доходов и прибыли.

     Об  эффективности использования предприятием своих средств судят по различным  показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами, а также показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о назначении их в целях финансового анализа. 

     Показатели  деловой активности позволяют оценить  финансовое положение предприятия  с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например, как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст запасов и т.д.

     Система используемых в финансовом анализе показателей деловой активности приведена в таблице 1.

       Таблица 1

     Показатели  деловой активности

     Приведенные в таблице коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

     Коэффициенты  следует интерпретировать в их динамике, а также использовать для сравнения с показателями аналогичных предприятий. 
 
 
 
 

     2. Описание продукта (услуги) в процессе разработки  инвестиционного  предпринимательского  проекта. 

     Ни  одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление инвестиционным предпринимательским проектом, с тем чтобы обеспечить его прибыльность, а также возвратность инвестиций.

     Постоянные  изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр  бизнес-плана, что в свою очередь, требует выработки механизма  привлечения управленческого персонала  к данной работе.

     В общем случае бизнес-план составляется для внешних и внутренних целей. Внешняя сторона бизнес-плана предназначается для оправдания доверия инвесторов и кредиторов, убеждения их в потенциальных возможностях компании, компетентности ее сотрудников, а также необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи.

     Другими словами, отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически откорректированного в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет возможности привлечения финансовых ресурсов и достижения долгосрочной стабильности в конкурентной среде.

     Если  говорить кратко, бизнес-план - это критическая  стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.

     В целом финансовая, оперативная и  инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане.

     Ценность  бизнес-плана определяется качеством  содержащейся в нем информации и  предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план - это также высоко эффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов.

     Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуется, в первую очередь, обеспечить предварительную  возможность его изучения. Необходим  ли он? Если да, то должны быть сделаны  определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий постановку задач для всех функций управления бизнесом. Этот план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию. Для определения стратегии достижения целей компании должны быть даны ответы на следующие вопросы:

     - будет ли эффект без изменения нынешней организации?

     - окажет ли поддержку миссии компании ее новый бизнес?

     - готова ли компания принять новый проект?

     - соответствует ли управление предъявленным компанией требованиям или необходима реорганизация этой системы?

     - какая финансовая отчетность предпочтительней - в сокращенном виде или развернутая, и способна ли компания ее составлять?

     - способна ли компания осуществлять необходимые инвестиции?

     - может ли компания увеличить необходимые фонды для внедрения проекта? Сколько необходимо средств и когда?

     - как намерена компания использовать свои сильные стороны и как минимизируются ее слабости?

     - как будут ознакомлены со стратегией компании ее работники и акционеры?

     - согласится ли Совет директоров с идеей проекта?

     - имеется ли согласие между Советом директоров и персоналом в отношении степени риска?

     - какова будет реакция банкиров, акционеров, покупателей компании и общественности на проект?

     - какова вероятность успеха и что должна сделать компания для повышения его шансов?

     - чем рискует компания, не предпринимая никаких действий?

     - какова продолжительность достижения стратегических целей?

     - каким образом будет минимизирован риск?

     - каковы последствия ошибок?

     - когда будет достигнута точка безубыточности продукции или услуг?

     - каково влияние внешних факторов, таких как изменение потребительского спроса, замедление темпов развития экономики, усиление государственного регулирования, конкуренции и т.п.?

     - когда возможна корректировка и переоценка плана?

     Если  компания нуждается в привлечении  дополнительного капитала со стороны  инвестиционных компаний или венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, например, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план используемый для внутренних целей отличен от плана направленного на привлечение инвестиций.

     Однако  есть ключевые вопросы, на которые должны быть даны ответы независимо от его целей.

     Что представляет собой бизнес компании? На первый взгляд это является настолько очевидным, что не требует объяснений, однако как показывает опыт, многие бизнесмены оказываются не состоятельными по причине неточности определения сущности бизнеса.

     Каковы цели компании?

     Каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?

     Каков размер влияния финансовых и других ресурсов требуемых компании, а также в течение какого периода и как будут использованы эти ресурсы?

     Когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

     Кроме того имеются общие требования ко всем планам.

     План  должен быть коротким, но включать все  наиболее важные особенности бизнеса. Объем от семи до десяти печатных двусторонних листов текста может считаться идеальным. Тем не менее, в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в пятьдесят страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

     Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. Бизнес-план должен быть простым и  полным.

     План  должен являть собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Не многие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании.

     Следует обсудить риски компании. Доверие  к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны.

     Не  следует делать несущественных или  неопределенных утверждений. Например, утверждения типа "продажи удвоятся в следующем году" или "будет введена продуктовая линия" следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными. Бизнес-план основывается на правдивом анализе и реальных допущениях. Предположения и прогнозы должны быть тщательно изучены с использованием различных источников, а также данных экономических исследований, а также заключений компетентных работников фирмы. Немногие инвесторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам положение компании на рынке, и характеризует возможность достижения поставленных целей.

     План  должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

     Бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен  в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.

     Многие  менеджеры некорректно оценивают продолжительность времени, в течение которого разрабатывается план. Но включившись в этот процесс, менеджер понимает, что хотя трудность его разработки чрезвычайно велика, но этот процесс трудно переоценить с точки зрения нормального функционирования компании.

     После титульной страницы в бизнес-плане  приводится резюме.

     Эта часть представляет собой краткий  и ясный итог бизнес-плана. Она  содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или  услуги и убеждает кредиторов или  инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Серьезный инвестор получает дюжины таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме нужно инвестору чтобы определиться стоит ли читать весь бизнес-план в целом. Если компания пишет резюме, "стреляющее" в инвестора, можно сказать, что половина работы сделана. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиций. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому резюме должно ясно освещать причины, почему кто-либо должен инвестировать компанию.

     Резюме  включает от одной до четырех страниц текста и пишется после того как все другие разделы бизнес-плана составлены. Резюме включает краткое описание:

     - бизнеса и его продукта или услуги;

     - потенциала рынка;

     - продукта и технологии, которые компания собирается освоить;

     - краткое финансовое представление проекта;

     - объемов, направления использования и сроков финансирования, периодичность и способы возврата средств;

     - состава управленческой команды.

     Если  целью бизнес-плана является увеличение собственного капитала, резюме должно включать оценку инвестором возврата инвестиций.

     Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. Некоторые  повторы в содержании отдельных  разделов неизбежны, поскольку окончательный  контекст зависит от структуры бизнес-плана  и тематики разделов. В некоторых  случаях в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-плана повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации.

     Ключевым  моментом здесь является понимание  менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности  их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

     Описание  продукта или услуги может быть вынесено в отдельный раздел.

     В этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.

     Описание  продукта или услуги включает их отличительные  черты и особенности и причины  отличия.

     Наименование  предприятия-изготовителя

     Ассортимент продукции и услуг.

     Себестоимость продаж и прибыль.

     Покупатели  и конечные потребители продукта или услуги.

     Патенты и права собственности.

     Стратегические  возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги. (Если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса, в этом случае необходим особый подраздел плана).

     Планируемые изменения в ассортименте продаж, себестоимости продаж и прибыли, а также причины изменений.

     В некоторых случаях необходим  подраздел по модернизации продукта. Без использования специальной технической терминологии представляется уровень развития продукта, с тем, чтобы лицо не знакомое с данной технологией или отраслью могло сделать вывод о том, имеет ли оно дело с концепцией, опытным образцом или готовым рыночным продуктом. Отправные точки этого подраздела следующие:

     - внедрение изобретений или технических требований для успешной реализации проекта;

     - описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты;

     - права собственности в используемых технологиях;

     - причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуг более совершенных, чем существующие.

     Практически невозможно предоставить детальное  описание по каждому отдельному продукту или услуге. Важно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую  по крайней мере 80% выручки от реализации. Менее значительным продуктовым группам может быть уделено меньше внимания.

     Одним из ключевых положений этого раздела  является жизненный цикл каждой продуктовой  группы и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разработку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства, путем его модернизации или совершенствования технологических процессов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Задание 5.

    Для вывода предприятия  из кризиса необходимо пронести оптимизацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях (исходная информация в задании 1).

    1. Разработать структуру и содержание  сводного головного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отношений.

    2. Установить функции ПЭО в формировании  токарного ассортимента, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

    3. Обосновать систему показателей  для установления рейтинга продукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную систему таких показателей.

    4. Обосновать задачи ПЭО в формировании  плана использования производственных  мощностей. Разработать методы  выявления производственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важнейшие показатели использования производственных мощностей и обосновать организационные меры по систематическому контролю за их исполнением.

    5. Обосновать новые подходы к  планированию технического и  организационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

    6. Развить и реализовать новые  принципы планирования (гибкость, оптимальность)  и отразить их в системе  показателей эффективности. Использовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

    7. Определить характер взаимодействия  службы маркетинга и ПЭО в  области политики ценообразования.

    8. Обосновать новые подходы к  организации внутрипроизводственных экономических отношений. 
 
 

     Решение:

    1) Разработать структуру  и содержание сводного  головного плана  предприятия с  учетом его функционирования  в условиях рыночных  отношений. 

    Скорее  всего, в задании опечатка и следует  разработать структуру и содержание годового плана предприятия.

    Исходя  из особенностей задания можно предложить для ОАО «Упмаш» следующую  структуру и содержание годового плана: