Концептуальный анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.  Основные принципы отбора персонала

Профессиональный отбор персонала можно рассматривать как ориентацию и повышение квалификации работников - т.е. процесс, направленный на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Ориентация облегчает поиски верного направления действий работника, способствует более быстрой адаптации работников в организации.

Изучением вопроса профессионального  отбора и профориентации занимались многие ученые. Среди отечественных  авторов можно выделить таких  как Е.А. Климов, М.Л. Басов, С.Г. Геллерштейн, Ф.Р. Дунаевский, К.Х. Кекчеев, А. Гастев, Д.М. Гвишиани, С.М. Мельников, С.И. Энштейн. Теоретической разработкой этой проблемы занимались и такие психологи, как А.Р. Лурия, И.П. Шпильрейн, ЕС. Браиловский, Г.И. Левигурович, В.М. Новиков, П.М. Рубинштейн.

Изучением проблемы профессионального  отбора за рубежом занимались  Г. Мюнстерберг, Ф. Парсонс, В. Штерн, Ф. Тейлор и др.

Большинство новых работников часто  представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них  остается ряд открытых проблем, разрешить  которые они могут на основе своевременно обеспеченной профессиональной ориентации.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [1]

Основная  цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании [21].

Администрация предприятия устанавливает различные  цели набора, например, привлечение  работников с высоким качеством  работы:

• готовых работать на фирме много лет;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения  при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (таблица 1).

Таблица 1 – Участие линейного и функционального менеджеров в     процессе отбора.

Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его  соответствия условиям и особенностям работы.

В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1. оформление анкетных и биографических данных;
2. анализ рекомендаций и послужного списка;
3. собеседование;
4. диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
5. медицинский контроль;
6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
7. принятие решения о найме на работу. [29]

В процессе отбора отсеивается часть  кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они  сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум  ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень  кандидата, тем больше потребность  в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный  отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке  личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более  всего связанную с производительностью  и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать  в открытой форме, предполагающей развернутый  ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность  отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для  каждого рабочего места, должности. [28]

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется  послужной список каждого претендента  и подготавливаются вопросы для  собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и  менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда  потребуется отзыв о претенденте  с предыдущего места работы. В  целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего  места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и  получен как в устной, так и  в письменной форме.

3. Cобеседование.

Работа на этой ступени может  быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную  отборочную беседу, после чего успешно  прошедшие собеседование кандидаты  могут проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации  собеседования. [2]

Методики проведения собеседований представлены в таблице 2

Таблица 2 – Методика проведения собеседований

Также можно выделить ещё несколько  типов собеседований, которые делятся  на категории, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы собеседований [16]

Это может быть собеседование:

1. по заранее подготовленной схеме;
2. слабо формализованное;
3. выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна —  сбор необходимых сведений о личностно-деловых  качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

• подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
• типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
• сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование  заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и сотруднику, проводящему беседу, приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «b» заранее готовятся только основные вопросы, но сотрудник, проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «c» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования. [38]

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а  также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при  их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается  соответствие деловых, личностных и  профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места. [27]

Профессиональная пригодность  — это соответствие работника  по профессиональным качествам требованиям  конкретного рабочего места, должностным  обязанностям. Обоснованному профессиональному  отбору должны предшествовать:

• профессиографические исследования;
• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

5. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или  письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств  испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного  руководителя, коллег, подчиненных  и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов  опроса. [26]

Психологическое тестирование — метод  психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и  задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор  стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. (Приложение А) [25]

Инструментальные измерения —  метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных. (Приложение Б)

6. Медицинский контроль.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.

7. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
8. Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора специалистами  по управлению персоналом совместно  с менеджерами, руководством подразделения  и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени  отбора. Исходя из проведенного анализа,  выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее  место), принимается окончательное  решение о его найме и оформляются  все необходимые документы (контракт, приказ и др.). [13]

          Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров: от того насколько грамотно подобран персонал в организации зависит ее дальнейшая деятельность.

Наем на работу представляет собой  совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными качествами и  квалификацией, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения  на работу начинается процесс управления персоналом.[3]У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

2.  Технологии предварительного отбора персонала

Существуют два возможных источника отбора персонала: внутренний и внешний. Внутренние источники подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.[4]Отбор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Наиболее  распространенными источниками найма на работу являются (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Распространенные источники найма на работу [7]

• Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников. [14]
• Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации.
• Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

• Государственные и частные службы занятости.
• Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации. [15]

Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. [5] По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание людей из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами».

Кроме вышеназванных, в настоящее время различные организации для эффективного подбора персонала все чаще используют и нестандартные методы. [6]

Аутсорсинг персонала – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть сложностей по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно отслеживают ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

Возможности Интернета для найма. Актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, желающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками [7].

В настоящее время компании, которые  находили до сих пор сотрудников  через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств.

В настоящее время постепенно доля стандартного рекрутинга менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше. Кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, а так же дополнительным мотиватором является тот факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития. [15]

К сравнительно новым формам найма  относится и «система обязательного  набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым  работникам фактически вменяется в  обязанность перейти на другое предприятие  данной компании. Также к числу  новых форм найма относится и  так называемый «групповой пожизненный  наем»: администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую  группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником. [12]

3.  Ассесмент-центр как новая форма оценки при отборе персонала

Ассессмент-центр — это технология оценки и отбора персонала, широко используемая в мире. Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам: [8]

• эффективность деятельности;
• особенности поведения;
• выполнение должностных обязанностей;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• личностные особенности.

Ассессмент-центр используется для:

1. Отбора персонала.
2. Обучения и развития персонала.
3. Продвижения сотрудников.
4. Управления карьерой и наставничества.
5. Получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.

Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Компоненты ассессмент-центров:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Основные принципы ассессмент-центра:

1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.
2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
4. Оценивается потенциал кадров.

Что ассессмент-центр даёт испытуемым:

• Равные возможности для демонстрации своих способностей.
• Лучшее понимание своих должностных обязанностей.
• Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.
• Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.

2 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ХОЛДИНГЕ «АТЛАНТ-М»

1.  Общая характеристика холдинга

В Холдинге "Атлант-М" реализована  матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета  и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает  как инвестор и не осуществляет прямого  оперативного управления. [9]

Отделения Холдинга на сегодняшний  день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом  условиях, определяют свою стратегию  и независимо ее реализуют.

Отделения несут полную ответственность  за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой  доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет  собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.

2.  Применение технологии ассессмент-центра в отборе, развитии и оценке управленческой элиты автомобильного холдинга      «Атлант-М»

            Кадровая политика Холдинга "Атлант-М" направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основе работы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:

• привлечение на работу в компании лучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования их потенциала;
• большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании;
• служба персонала и непосредственный руководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения в коллективе, создают возможности для самореализации;
• создание системы материальной и нематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого; [16]