Координация в организации

    Федеральное агентство по образованию

    Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

    «ЮЖНЫЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

    Экономический факультет

    Кафедра «Теории и технологии менеджмента» 
 
 
 
 
 
 
 

    Курсовая  проект

    по  предмету «Теория организации»

    на  тему «Координация в организациях» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Студентки дневного

    отделения группы 2.5.

    специальности

    «Менеджмент организации» 

    Научный руководитель:

    к.э.н.,. 
 
 
 
 
 

    Ростов-на-Дону

    2009

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ           3

ГЛАВА 1. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ  5

1.1 Координация  как процесс распределения деятельности    5

1.2 Механизмы  координации         9

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ  КООРДИНАЦИИ

НА  ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ       18

2.1 Краткая  характеристика предприятия       18

2.2 Координация  в организации ООО «Эстель»      21

2.3 Рекомендации по совершенствованию механизма координации

в ООО  «Эстель»           24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           35

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ     37

ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность  темы. Каждый человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

      Организация – очень сложный механизм, у неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ими управлять эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются – ответы на эти и многие другие вопросы в той или иной мере даёт теория организации.

      Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного  выполнения поставленных задач.

      Данная  тема является актуальной, как и  вся теория организации. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

      Цель  курсовой работы. В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия координации в организации и современные разработки в этой области.

      Задачи  курсовой работы:

     - рассмотреть координацию как  процесс распределения деятельности;

     - изучить механизмы координации;

     - рассмотреть координации в организации на примере ООО «Эстель»

      Объектом  исследования является ООО «Эстель».

      Предмет исследования – координация в организации.

      Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию систем управления.

      Основными методами исследования и подходами являются:

      - общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие;

      - системный подход;

      - метод экспертных оценок. 
 

      ГЛАВА 1. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ 

      1.1 Координация как процесс распределения деятельности 

      Организация является объектом управления, в котором  персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения  синхронизации в работе различных  частей организации применяется координация.

      Координация представляет собой процесс распределения  деятельности во времени и обеспечения  взаимодействия различных частей организации  в интересах эффективного  выполнения поставленных задач.

      Чем выше степень разделения труда, тем  больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать  следующие виды их взаимозависимости¹:

• номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,
• последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,
• обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.

      Во  всех этих случаях возникает потребность  в координации, которая бывает 4-х  видов²:

• превентивная, т.е. направленная на предупреждение проблем,
• устраняющая передел в организации,
• регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы,
• стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности.

      Координационная деятельность осуществляется с помощью  определенных механизмов, которые приведены  ниже:

• Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением  размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.
• Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.
• Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.д.
• Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями.

      С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура  управления и деятельность внутри организации  становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

1. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации.

      Он  предусматривает высокие иерархические  структуры, небольшие зоны управляемости  и значительную централизацию.

2. Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума.

     При либеральном стиле координация  осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям.

3. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

      Недостаточно  построить надлежащую структуру  организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

      Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими  словами, это процесс распределения  деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

      Распределение обязанностей (ответственности). В небольших  организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создать  рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне подразделения.

      Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении  объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов  состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

      Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы организации  за счет получения отделом кратковременных  выгод.

      В-третьих, в результате наличия слишком  большого числа снабженческих отделов  или отделов по сбыту готовой  продукции возникают проблемы.

      В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда  каждое подразделение определяет собственную  цену производства, чтобы оценить  эффективность своей деятельности.

      В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков³.

      Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех  случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

      Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

      Когда руководитель передает ту или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

      Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег. 

      1.2 Механизмы координации

      Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным  условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Координация является довольно сложным делом и может осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

      Пять  координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых  организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них⁴.

      • Взаимное согласование способствует координации  труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом  труда осуществляет самими работниками (см. рис. 1.1 (а)). Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не от меченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

      • Развиваясь из простейшей формы (в мастерской – пять или шесть работников, в «супербайдарке» – полтора  десятка гребцов), организация, как  правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека (рис. 1.1 (б)). По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача – блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. На рис. 1.1 (в) изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

      • Стандартизация рабочих процессов  предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях – и на четырех поточных линиях в Сегаткз ЫтИеа, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой – вишня, голубика, яблоки, ему все равно, – которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс., но выбор способа решения задачи остается за ним.

      • Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия  или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Сегатко заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.

      • Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников – стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

      Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

      В условиях индивидуального труда  необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго  работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку – в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

      При дальнейшем усложнении труда проявляется  еще одна устойчивая тенденция –  к стандартизации. Решая задачи простые  и однообразные, организация может  положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

      До  настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

      Проблемы  выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента  тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре, документально  подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950-х  гг. в литературе преобладали две научные школы; приверженцы первой делали акцент на прямой контроль, члены второй – на стандартизацию.

      Основанная  впервые изложившим свои воззрения  в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем  и популяризированная в англоязычном мире Лютером Гуликом и Линделлом Урвиком, школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

      Вторая  школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих  одну проблему – стандартизацию труда  на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор[5] возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер исследовал напоминающие механизмы, или «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.

      Примерно  полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

      В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов  с участием рабочих завода }Уе51ет Е1ес1пс НаЫНоте. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры. – неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы – открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 1950-1960-х гг. третьего научного направления, первоначально названного «школой человеческих отношений». Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру – а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации – в лучшем случае является ошибкой, а в худшем – представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих⁵.