Содержание
Введение………………………………………………..……………………....2
1.Теоретические аспекты
формирования корпоративной культуры..…..….4
1.1 Сущность понятия корпоративная
и организационная культура..……..4
1.2 Элементы организационной
культуры……………………….…………..6
1.3 Процесс создания корпоративной
культуры…………………….………9
2. Оценка влияния корпоративной
культуры на деятельность
Организации………………….……………………………………………….15
2.1 Основные пути влияния……………………………………………….…15
2.2 Проблемы внедрения
корпоративной культуры………………………..23
2.3 Факторы, влияющие на
корпоративную культуру……………………..26
2.4 Эффект от внедрения
организационной культуры………………….….28
Заключение…………………………………………………………………….35
Список использованной литературы………………………………………..38
Введение
Эффективность деятельности
предприятия в значительной мере
определяется такими основными факторами,
как производственные мощности, технологии,
персонал, его квалификация, потенциал
развития. Наряду с ними к наиболее
значимым относится организационная
культура предприятия, которая выступает
в качестве условной системы, состоящей
из набора правил и стандартов, определяющих
взаимодействие и согласованность
членов коллектива, управленческого
звена, структурных подразделений
и ключевых факторов развития предприятия.
За последние несколько
лет, вопросы культуры, и особенно
культуры в больших организациях,
все больше привлекает внимание теоретиков
и исследователей. Действительно, мы
живем в такое время, когда
тысячи людей знают, чем характеризуется
культурная обстановка в организации.
Все элементы культуры, которую
мы хорошо знаем и которая нам
ближе, представляются заманчивыми. Культурная
информация не несет в себе ничего
нового; фактически сама суть ее в том,
что она не нова. Но придавая информации
форму рассказа, можно сделать
ее занимательной и интересной. Несмотря
на то, что такая информация очень
впечатляющая и может вызвать
различные чувства, она все-таки
не травмирует психику. Это означает,
что можно сообщить группе сотрудников
такое о культуре их компании, что
имеет для них исключительно
личное значение, вещи серьезные и
отрезвляющие, а иногда даже опасные
и противозаконные. Пока внимание сосредоточено
на культуре и палец не указывает
на отдельные лица или поступки,
само обсуждение природы культуры идет
легко и доставляет радость своей
занимательностью. Разговоры о культуре
еще раз подтверждают, что за культуру
никто не отвечает, она существует
сама по себе.
Концепция культуры позволяет
говорить об отношениях, ценностях
и действиях людей, принадлежащих
к данной культуре. Среди руководителей
быстро растет интерес к "человеческому
фактору".
Суждение о культуре позволяет
руководителю или руководству почувствовать,
что они действительно заботятся
о своих сотрудниках, уделяют
внимание людям. Но затем может произойти
странная перемена - становится все яснее,
что вся структура культуры в значительной
степени определяет эффективность использования,
в которой заинтересовано руководство.
Эта перемена представляет собой постоянный
переход от разговоров о культуре к размышлениям,
о том, как лучше направить энергию культуры
в желательном для руководителей направлении
- на повышение эффективности работы организации.
Едва осознав это, руководство, подталкиваемое
штатными сотрудниками, внештатными консультантами,
книгами и рассказами о других организациях,
а также острым ощущением необходимости,
начинает рассматривать организационную
культуру, как инструмент управления и
серьезно прислушиваться к планам изменения
этой культуры.
Целю данной курсовой работы,
является рассмотрение важнейших аспектов
проблемы организационной культуры
и её влияния на эффективность
деятельности организации.
1.Теоретические аспекты формирования
корпоративной культуры
1.1 Сущность
понятия корпоративная и организационная
культура
Организационная культура -
это убеждения, нормы поведения,
установки и ценности, которые
являются теми не писаными правилами,
определяющими как должны работать
и вести себя люди в данной организации[14,
с.14].
Вполне очевидно, что если
культура организации согласуется
с ее общей целью, она может
стать важным фактором организационной
эффективности. Поэтому современные
организации рассматривают культуру
как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все
подразделения и отдельных лиц
на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников и обеспечить продуктивное
взаимодействие[10,с.22]. Иными словами,
об организационной культуре можно
говорить только в случае, когда
высшее руководство демонстрирует
и утверждает определенную систему
взглядов, норм и ценностей, прямо
или косвенно способствующих выполнению
стратегических задач организации.
Чаще всего в компаниях формируется
культура, в которой воплощаются
ценности и стиль поведения их
лидеров. В этом контексте организационная
культура может быть определена как
совокупность норм, правил, обычаев
и традиций, которые поддерживаются
субъектом организационной власти
и задают общие рамки поведения
работников, согласующиеся со стратегией
организации.
Организационная культура включает
не только глобальные нормы и правила,
но и текущий регламент деятельности.
Она может иметь свои особенности,
в зависимости от рода деятельности,
формы собственности, занимаемого
положения на рынке или в обществе.
В этом контексте можно говорить
о существовании бюрократической,
предпринимательской, органической и
других организационных культур, а
также об организационной культуре
в определенных сферах деятельности,
например, при работе с клиентами,
персоналом и прочее.
Характеристика организационной
культуры охватывает[10, с. 23]:
- индивидуальную автономность
- степень ответственности, независимости
и возможностей выражения инициативы
в организации;
- структуру - взаимодействие
органов и лиц, действующих
правил, прямого руководства и
контроля;
- направление - степень
формирования целей и перспектив
деятельности организации;
- интеграцию - степень, до
которой части (субъекты) в рамках
организации пользуются поддержкой
в интересах осуществления скоординированной
деятельности;
- управленческое обеспечение
- степень, относительно которой
менеджеры обеспечивают четкие
коммуникационные связи, помощь
и поддержку своим подчиненным;
- поддержку - уровень помощи,
оказываемой руководителями своим
подчиненным;
- стимулирование - степень
зависимости вознаграждения от
результатов труда;
- идентифицированность - степень
отождествления работников с
организацией в целом;
- управление конфликтами
- степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками -
степень, до которой работники
поощряются в инновациях и
принятии на себя риска.
Эти характеристики включают
как структурные, так и поведенческие
измерения. Та или иная организация
может быть подвергнута анализу
и подробно описана на основе перечисленных
выше параметров и свойств.
Обобщая сказанное, можно
дать более общее определение
организационной культуре. Организационная
культура - это система общественно
прогрессивных формальных и неформальных
правил и норм деятельности, обычаев
и традиций, индивидуальных и групповых
интересов, особенностей поведения
персонала данной организационной
структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями
труда, уровня взаимного сотрудничества
и совместимости работников между
собой и с организацией, перспектив
развития.
1.2 Элементы организационной культуры
Анализируя структуру
организационной культуры, Е. Шейн выделяет
три ее уровня: поверхностный, внутренний
и глубинный. Знакомство с организационной
культурой начинается с поверхностного
уровня, включающего такие внешние
организационные характеристики, как
продукция или услуги, оказываемые
организацией, используемая технология,
архитектура производственных помещений
и офисов, наблюдаемое поведение
работников, формальное языковое общение,
лозунги и т.п. На этом уровне вещи
и явления легко обнаружить, но
не всегда их можно расшифровать и
интерпретировать в терминах организационной
культуры.
Те, кто пытаются познать
организационную культуру глубже, затрагивают
ее второй, внутренний уровень. На этом
уровне изучению подвергаются ценности
и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем,
насколько эти ценности отражаются
в символах и языке. Восприятие ценностей
и верований носит сознательный
характер и зависит от желания
людей. Исследователи часто ограничиваются
этим уровнем, так как на следующем
уровне возникают почти непреодолимые
сложности [12].
Третий, глубинный уровень
включает базовые предположения, которые
трудно осознать даже самим членам
организации без специального сосредоточения
на этом вопросе. Среди этих принимаемых
на веру скрытых предположений, направляющих
поведение людей в организации,
Шайн выделил отношение к бытию
в целом, восприятие времени и
пространства, общее отношение к
человеку и работе.
Некоторые исследователи
предлагают более дробную структуру
организационной культуры, выделяя
ее следующие компоненты[8, с. 42]:
1. Мировоззрение -- представления
об окружающем мире, природе человека
и общества, направляющие поведение
членов организации и определяющие
характер их отношений с другими
сотрудниками, клиентами, конкурентами
и т.д. Мировоззрение тесно
связано с особенностями социализации
индивида, его этнической культурой
и религиозными представлениями.
Значительные различия в мировоззрениях
работников серьезно затрудняют
их сотрудничество. В этом случае
имеется почва для значительных
внутриорганизационных противоречий
и конфликтов. При этом очень
важно понимать, что кардинально изменить
мировосприятие людей очень сложно, и
требуются значительные усилия, чтобы
достичь некоторого взаимопонимания и
принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.
Мировоззрение индивида трудно выразить
в четких словесных формулировках, и далеко
не каждый в состоянии объяснить основные
принципы, лежащие в основе его поведения.
И для понимания чьего-либо мировоззрения
подчас требуется много усилий и времени,
чтобы помочь человеку эксплицировать
базовые координаты его видения мира.
2. Организационные ценности,
т.е. предметы и явления организационной
жизни, существенно важные, значимые
для духовной жизни работников.
Ценности выступают связующим
звеном между культурой организации
и духовным миром личности, между
организационным и индивидуальным
бытием. Личностные ценности отражаются
в сознании в виде ценностных
ориентации, которые включают в
себя также широкий круг социальных
ценностей, признаваемых личностью,
но не всегда принимаемых ею
в качестве собственных целей
и принципов. Поэтому возможно
как неполное, неадекватное отражение
личностных ценностей в сознании,
так и ориентация в плане
сознания на ценности, не являющиеся
реальными мотивами поведения.
Ценности могут сохраняться, даже
если в организации произошли
значительные кадровые изменения.
В то же время может быть
осуществлена определенная смена
ценностей, которые скажутся и
на поведении членов организации.
Организационные ценности тесно
связаны с организационной мифологией,
выражающейся в системе историй,
мифов и даже анекдотов, в
которых заключена некоторая
достойная уважения характеристика
какого-либо члена организации,
выгодно отличающая его от
многих других.
3. Стили поведения, характеризующие
работников конкретной организации.
Сюда также относятся специфические
ритуалы и церемонии, язык, используемый
при общении, а также символы,
которые обладают особым смыслом
именно для членов данной организации.
Важным элементом может стать
какой-либо персонаж, обладающий
характеристиками, в высшей степени
ценными для данной культуры
и служащий ролевой моделью
поведения для сотрудников. Поведение
сотрудников успешно корректируется
разнообразными тренингами и
мерами контроля, но только в
том случае, если новые образцы
поведения не вступают в противоречие
с вышеописанными компонентами
организационной культуры [8].
4. Нормы -- совокупность
формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по
отношению к своим сотрудникам.
Они могут быть универсальными
и частными, императивными и ориентировочными,
и направлены на сохранение и развитие
структуры и функций организации. К нормам
относятся так называемые правила игры,
которые новичок должен освоить в процессе
становления членом организации.
5. Психологический климат
в организации, с которым сталкивается
человек со при взаимодействии
с ее сотрудниками. Психологический
климат представляет собой преобладающую
и относительно устойчивую духовную
атмосферу, определяющую отношения
членов коллектива друг к другу
и к труду.
Ни один из этих компонентов
в отдельности не может быть отождествлен
с культурой организации. Однако
в совокупности они могут дать
довольно полное представление об организационной
культуре. Многие компоненты культуры
трудно обнаружить постороннему человеку.
Можно несколько недель провести
в организации, но так и не понять
основных положений культуры, управляющих
поступками людей. Каждый сотрудник, приходя
в организацию, проходит через определенную
процедуру организационной социализации,
в ходе которой он месяц за месяцем
постигает все те мельчайшие нюансы,
которые в совокупности и образуют
организационную культуру.
1.3 Процесс создания корпоративной культуры
Внешняя среда оказывает
значительное влияние на организацию,
что, естественно, сказывается на ее
культуре. Однако, как свидетельствует
практика, две организации, функционирующие
в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через
свой совместный опыт члены организации
по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая -- это внешняя адаптация:
что должно быть сделано организацией
для того, чтобы выжить в условиях
жесткой внешней конкуренции. Вторая
-- это внутренняя интеграция: как
внутриорганизационные процессы и
отношения способствуют ее внешней
адаптации.
Процесс внешней адаптации
и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей
ниши на рынке и ее приспособлением
к постоянно меняющемуся внешнему
окружению. Это процесс достижения
организацией своих целей и взаимодействия
с представителями внешней среды.
К проблемам внешней адаптации
и выживания относятся следующие[7]:
- миссия и стратегия
(определение миссии организации
и ее главных задач; выбор
стратегии исполнения этой миссии);
- цели (установление специфических
целей и внутреннее принятие
их работниками);
- средства (ресурсы, используемые
для достижения целей; консолидация
усилий в достижении выбранной
цели; адаптация организационной
структуры, оптимизация систем
стимулирования и отчетности);
- контроль (установление
индивидуальных и групповых критериев
эффективной деятельности; создание
информационной инфраструктуры);
- корректировка поведения
(создание системы поощрения и
наказания, увязанной с выполнением
или невыполнением поставленных
задач);
Члены организации должны
знать реальную миссию своей организации,
а не то, что нередко декларируется
с высоких трибун для акционеров
и общественности. Это поможет
им сформировать понимание собственного
вклада в выполнение организацией своей
миссии.
В любой организации работники
должны участвовать в следующих
процессах:
1. Выделять из внешнего
окружения важное и неважное
для организации.
2. Разрабатывать пути
и способы измерения достигнутых
результатов.
3. Находить объяснения
успеху и неудаче в достижении
целей[7].
На формирование организационной
культуры, ее содержания и отдельных
параметров влияет ряд факторов внешнего
и внутреннего окружения, но на всех
стадиях развития организации личная
культура ее руководителя (его личная
вера, ценности и стиль поведения)
во многом определяют культуру организации.
Особенно сильным такое влияние
бывает в том случае, если организация
находится в стадии становления,
а ее руководитель обладает выдающимися
личностными и профессиональными
способностями.
Формирование в организации
определенной культуры связано со спецификой
отрасли, в которой она действует,
со скоростью технологических и
других изменений, с особенностями
рынка, потребителей и т.п. Известно,
что компаниям отраслей "высокой
технологии" присуще наличие культуры,
содержащей "инновационные" ценности
и веру "в изменения". Однако
эта черта может по-разному
проявляться в компаниях одной
и той же отрасли в зависимости
от национальной культуры, в рамках
которой организация функционирует.
Организация растет за счет
привлечения новых членов, приходящих
из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, хотят
они этого или нет, приносят с
собой груз прошлого опыта, в котором
нередко таятся "вирусы" других
культуры. Иммунитет организации
от подобных "инфекций" зависит
от силы ее культуры, которая определяется
тремя моментами[1, с. 138]:
- "глубиной";
- той степенью, в какой
ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной
культуры определяется количеством
и устойчивостью важнейших убеждений,
разделяемых работниками. Культуры
со многими уровнями убеждений
и ценностей имеют сильное
"влияние на поведение в
организации. В некоторых культурах
разделяемые убеждения, верования
и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и
взаимосвязь не уменьшают роли
каждой их них. В других культурах
относительные приоритеты и связи
между разделяемыми ценностями
носят размытый характер. Четкая
приоритетность убеждений оказывает
больший эффект на поведение
людей, так как они твердо
знают, какая ценность должна
преобладать в случае ценностного
конфликта.
Таким образом, сильная культура
имеет более глубокие корни в
сознании людей, она разделяется
большим числом работников и в
ней более четко определены приоритеты.
Соответственно, такая культура имеет
более глубокое влияние на поведение
работников в организации.
Сильная культура не только
создает преимущества для организации,
но может также выступать серьезным
препятствием на пути проведения организационных
изменений. "Новое" в культуре
вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной
для реорганизации, по-видимому, является
умеренно сильная организационная
культура.
Среди методов поддержания
организационной культуры следует
отметить следующие[11]:
1. Декларируемые менеджментом
лозунги, включающие миссию, цели,
правила и принципы организации,
определяющие ее отношение к
своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование,
выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении
с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы
и концентрируя их внимание
на этом поведении, например, на
определенном отношении к клиентам
или умении слушать других, менеджер
помогает формировать определенные
аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие
систему поощрения, статусные
символы, критерии, лежащие в основе
кадровых решений. Культура в
организации может проявляться
через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к
определенным образцам поведения
и, таким образом, расставляют
для работников приоритеты и
указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных
менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении
работает система статусных позиций
в организации. Так, распределение
привилегий (хороший кабинет, секретарь,
автомобиль и т.п.) указывает на
роли и поведение, более ценимые
организацией [11].
4. Истории, легенды, мифы
и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями
или выдающимися членами. Многие
верования и ценности, лежащие
в основе культуры организации,
выражаются не только через
легенды и мифы, становящиеся
частью организационного фольклора,
но и через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные
и повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в установленное
время и по специальному поводу
для оказания влияния на поведение
и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют
собой систему обрядов; даже
определенные управленческие решения
могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры.
Такие обряды выступают как
организованные и спланированные
действия, имеющие важное "культурное"
значение, их соблюдение влияет
на самоопределение и лояльность
работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции,
показатели и т.д.) является предметом
постоянного внимания менеджмента.
То, на что руководитель обращает
внимание и что он комментирует, очень
важно для формирования организационной
культуры. Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися действиями
менеджер дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них. Мера участия
руководителей в тех или иных церемониях
позволяет подчиненным субъективно ранжировать
эти мероприятия по степени важности.
Этот инструмент (мера участия) легко может
быть использован как для поддержания,
так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства
в кризисных ситуациях. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в
которой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от
организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых
ценностей и норм, меняющих ее
в определенной мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса
на производимую продукцию у
организации есть две альтернативы:
уволить часть работников или
частично сократить рабочее время
при том же числе занятых.
В организациях, где человек заявлен
как ценность "номер один", видимо,
примут второй вариант. Такой
поступок руководства превратится
со временем в организационный
фольклор, что несомненно усилит
данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации.
Кадровая политика, включающая принятие
на работу, продвижение и увольнение
работников является одним из
основных способов поддержания
культуры в организации. На
основе каких принципов руководство
регулирует весь кадровый процесс,
сразу становится видно по
движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых
решений могут помочь, а могут
и помешать укреплению существующей
в организации культуры. Так, присущая
конвейерному производству текучка
кадров на сборочных линиях
побудила многие компании перейти
либо к групповому подходу
в работе, либо к переходу к
методам групповой работы, свойственным
японскому менеджменту. Важную
роль играют критерии для поощрений
и должностного роста. Постоянная
демонстрация того, что организация
неизменно связывает поощрения
и должностной рост работников
с их усердием и эффективностью,
может иметь огромное значение
для формирования поведения сотрудников.
Некоторые исследователи считают
именно систему поощрений и
наказаний самой важной в формировании
организационной культуры.
Определяющее влияние
на организационную культуру оказывают
действия высших руководителей. Их поведение,
провозглашенные ими лозунги
и нормы, а главное -- организационные
ресурсы, направленные на их реализацию
и утверждение в сознании членов
организации, становятся важнейшими ориентирами
поведения работников, которые нередко
служат более важным фактором организации
поведения, чем формализованные
правила и требования[11].
При всей важности организационной
культуры для эффективного функционирования
предприятия, её изучение, измерение
и оценка представляют значительную
сложность. Как правило, изучение и
обобщение конкретных проявлений организационной
культуры является долгим и трудоёмким
процессом, который включает анализ
всех семи указанных выше факторов.
Нередко организационную культуру
отождествляют с ценностями, предполагая,
что те ценности, которые превалируют
в индивидуальном сознании, в совокупности
создают общую ценностную атмосферу
в организации. Это подход позволяет
получить количественную характеристику
представлений, доминирующих в организации.
Действительно, ценности имеют непосредственное
отношение к организационной
культуре, однако растворять их в последней
вряд ли правомерно, так как ценностные
ориентации, прежде всего, являются важнейшими
элементами внутренней структуры личности.
Поэтому рассмотрение ценностей
в большей степени относится
к индивидуальному уровню.
2. Оценка влияния корпоративной
культуры на деятельность организации
2.1 Основные пути влияния
Существует ряд подходов,
определяющих влияние культуры на организацию
[17].
Модель Сате. Влияние культуры
на организационную жизнь В. Сате
рассматривает через семь процессов:
- кооперация между индивидами
и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- посвященность организации;
- восприятие организационной
среды;
- оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса
корреспондируются с первым, поверхностным
уровнем организационной культуры
или образцами организационного
поведения, а следующие четыре - со
вторым, подповерхностным уровнем, имеющим
«ценностную» основу. От того, как эти
процессы протекают, зависит эффективность
функционирования организации. Кооперацию
как образец поведения в организации
нельзя установить только с помощью
формальных управленческих мер, так
как нельзя предусмотреть все
возможные случаи. Насколько действительно
люди кооперируются в организации,
зависит от разделяемых ими предположений
в этой области. В одних организациях
высшей ценностью является групповая
работа, в других - внутренняя конкуренция.
Говоря другими словами, все зависит
от того, какая философия преобладает:
индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений
осуществляется через разделяемые
верования и ценности, формирующие
у членов организации устойчивый
набор базовых предположений
и предпочтений. Так как организационная
культура может способствовать сведению
к минимуму разногласий, то процесс
принятия решений становится более
эффективным.
