Корпоративная культура. 10

   ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ             3

ГЛАВА 1. ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры      5 1.2 Формирование корпоративной культуры              17

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом           23

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЮМЕНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»

2.1 Краткая  характеристика действующего предприятия  ООО «Темпстрой»     31

2.2 Корпоративная  культура на ООО «Темпстрой»  и ее роль в управление персоналом                   34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                  41

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ             43

ПРИЛОЖЕНИЯ                  46 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

   Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

   Носителями  корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных  правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

   Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

   Целью работы является анализ корпоративной  культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

   раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;

   изучить процесс формирования корпоративной культуры;

   определить  роль корпоративной культуры в управлении персоналом

   исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

   Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

    ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

   1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры 

   В литературе существует достаточно много  определений, что такое корпоративная  культура. Большинство авторов, сходится  на  том, что  культура  организации  представляет  собой  сложную  композицию  важных  предположений  (часто  не   поддающихся   формулированию),   бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная  культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и  идеология управления,  предположения,  ценностные  ориентации,  верования,   ожидания, расположения и нормы,  лежащие  в  основе  отношений  и  взаимодействий  как внутри организации, так и за её пределами.

   Например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»¹.

   Так же корпоративная культура — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

   По  теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»².

   По  теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»³

   По  мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной  «Корпоративная  культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».⁴

   Наиболее  полным  и  емким    является  определение,  данное  Корниенко:  «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных  и  неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных  и  групповых интересов,   особенностей   поведения   персонала   данной   организационной структуры,  стиля  руководства,  показателей  удовлетворенности   работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости  работников между собой и с организацией, перспектив развития»⁵.

   Проанализировав достаточно большое количество  различных  определений корпоративной культуры в  них можно выделить следующие общие моменты.

   Во–первых,  в большинстве определений  авторы  ссылаются  на  образцы базовых предположений, которых  придерживаются  члены  организации  в  своём поведении и действиях. Эти предположения часто  связаны  с  видением  среды, окружающей организацию, и её  составляющих. 

   Ценности (или ценностные ориентации),  которых  может  придерживаться индивид,  являются  второй   общей   категорией,   включаемой   авторами   в определение корпоративной культуры. Ценности  ориентируют  индивида  в  том, какое  поведение  следует  считать  допустимым  или  недопустимым. 

   Третьим общим атрибутом  понятия  корпоративной  культуры считается   «символика»,   посредством   которой    ценностные    ориентации «передаются»   членам   организации.   Многие   фирмы   имеют   специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально  описывают  свои ценностные ориентации. 

   Как видно из приведенных выше определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).⁶

   Уровни  оргкультуры:

     Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна 

   Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

   Второй  уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

   Третий, глубинный уровень модели Шейна  показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.⁷

   Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации  процессом. Топ менеджменту организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная  культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается⁸.

   Задача  руководителя или топ-менеджеров  корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

   Работа  над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет  достичь следующих целей:

   внедрить  культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

   повысить  лояльность сотрудников по отношению к организации;

   снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже  существующей корпоративной культуры;

   способствовать  процессу интеграции компаний, команд.

   Исходя  из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:⁹

   отбор персонала;

   деятельность  высшего руководящего звена;

   культурная  адаптация и ее основные стадии.

   1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

   2. Деятельность руководящего звена.  Создатели компании на основе  собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

   Если  руководитель формирует корпоративную  культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики  для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

   Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

   3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

   Когда в организацию приходят новые  работники, они в качестве платы  за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

   Так как культура понятие довольно широкое  и сложное различные исследователи  рассматривают определенные подходы  к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

   Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной  культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс  распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:¹⁰

   Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

   Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться  с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

   Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить  сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

   Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

   Модель, в которой в более общем  виде представлена связь между культурой  и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).¹¹

   Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

   Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

   Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.¹²

   В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

   В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации  должна быть законной и признанной обществом.

   Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

   По  мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и  разновидностей.

   Бэк-Коуэн  выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.¹³

   культура  принадлежности (формируется на начальном  этапе развития фирмы, когда в  ней работает мало сотрудников, чувствующих  себя одной семьей и готовых помогать друг другу);

   культура  силы (складывается позже, когда среди  работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);

   культура  правил (вырабатывается, когда возникает  потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

   культура  успеха (формируется в период активного  развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или  иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);

   культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);

   культура  синтеза (ценит в равной степени  авторство, талант и командный дух).

   Д.Коул разделяет  корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.¹⁴

   1.Бюрократическая  организационная культура:

   работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются  в манипулировании и контроле со стороны организации 

   основной  побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

   организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых  действий;

   2.Органическая организационная культура:

   работники озабочены преимущественно социальными  нуждами и стремятся преимущественно  к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в  общественном признании;

   высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

   3.Предпринимательская организационная культура:

   решающий  фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

   ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит  дух внутренней состязательности (конкуренции).

   4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

   общность  ценностных установок, приоритет общекомандных  целей;

   люди  способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

   активное  участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

   горизонтальные  коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

   Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на   загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.¹⁵

   Загородный  клуб. Первичны интересы личности, к  сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

   Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

   Организационное управление. Баланс интересов сотрудников  и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.

   Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря  правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

   Обедненное  управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

   Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.  
 
 

   1.2 Формирование корпоративной культуры 

   Организации стремятся сформировать сильную  культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

   Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.¹⁶