Корпоративная культура предприятия. 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                           3

1.      ИНСТРУМЕНТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ           5

2.      МЕТОД ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИАГНОСТИКИ                8

3.      ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ»                  15

4.      ГЛОССАРИЙ                                                                                                   23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                             27

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Целью данной работы является исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Задачи:

1.                             Привести инструменты диагностики корпоративной культуры ЗАО «Флория» и описать собранную информацию,

2.                             Описать выбранный метод диагностики корпоративной культуры ЗАО «Флория» и результаты диагностики,

3.                             Провести оценку корпоративной культуры ЗАО «Флория».

1.      ИНСТРУМЕНТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Диагностика организационной культуры выделяет следующие этапы:

1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

2) сбор информации;

3) визуализация существующей корпоративной культуры.

К инструментам диагностики организационной  культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

              Проводя анализ документации необходимо выделить следующие направления:

1.      История развития организации.

2.      Организационная структура.

3.      Управление персоналом.

4.      Документы организации.

5.      Внутренние и внешние системы коммуникаций.

6.      Порядок планирования и контроля в организации.

При проведении диагностики корпоративной культуры  необходимо провести обход организации и изучить такие культурные индикаторы как внешний вид здания, планировка и дизайн помещения, внешний вид сотрудников, прием посетителей.

На следующем этапе возможно проведение анкетирования персонала организации, возможно использование готовых анкет. Основними темами должны быть:

1.      Сильные и слабые стороны организации.

2.      Стратегия компании.

3.      Главные ориентации компании.

4.      Коммуникации в компании.

5.      Климат внутри компании.

6.      Совместная работа.

Следующий не менее важный прием диагностики – это проведение интервью персонала организации, наблюдение за персоналом организации – содержание разговоров, менеджмент, действия персонала. При проведении интервью следует обратить особое внимание на таких людей как:

1.      Лица, занимающие управленческие посты в организации.

2.      «Новички» и «старожилы».

3.      Секретари и заместители.

4.      Лица, выражающие общее мнение.

5.      Лица, занимающие нижайшие посты в организации.

Число опрашиваемых работников должно примерно составлять 50 на 1000 человек персонала. В интервью должны быть заданы вопросы на разные темы. Например: почему вы работаете именно в этой компании, какой опыт работы, занимаемая должность, устраивает ли атмосфера в компании и т.д.

Так же можно прибегнуть к дополнительным способам диагностики, таким как групповое интервью или участие в заседании трудового коллектива.

2. МЕТОД ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИАГНОСТИКИ

Существуют основные методики диагностики корпоративной культуры:

1.Разработка рамочный конструкций:

- Методика К.Камерона и Р.Куинна

- Методика Т.Дила и А.Кеннеди

- Уровневая модель Э.Шейна

- Методика Г.Хофштеде

2.Разработка критериев оценки:

- Методика ATAG

Методика Тима Камерона и Роберта Куинна.

Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям.

Рис. 1. Типология корпоративных культур по К.Камерону и Р.Куинну.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Таблица 1 - Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Методика Т.Дила и А.Кеннеди.

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур.

Рис. 2. Типология корпоративных культур по Т.Дилу и А.Кеннеди.

Методика критериев оценки на примере метода ATAG.

Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:

1) характеристики организационной культуры;

2) основные ориентации организационной культуры;

3) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;

4) однородность корпоративной культуры;

5) соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).

Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.

В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).

Г) Стадия развития организации.

Д) Локальное окружение.

Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации организации:

А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами).

Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).

В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду).

Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость).

Д) Ориентация на издержки.

Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества)).

Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность,

корпоративный дух, конфликтное поведение).

З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).

И) Ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).

4. Соответствие инструментам управления.

5. Факторы, влияющие на изменения:

А) Способствующие изменениям:

             интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;

             восприимчивое к нововведениям руководство;

             привлекательность изменений для собственников;

             неудовлетворенность существующим положением.

Б) Препятствующие изменениям:

             скептически относящееся к изменениям руководство компании;

             формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

             сильные корни в регионе;

             размеры организации;

             количество уровней управления;

             авторитарное управление;

             сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;

             недостаточная мобильность сотрудников;

             недостаточный интерес руководства и сотрудников;

             значительное число сотрудников в возрасте;

             низкая привлекательность изменений для сотрудников;

             хорошо работающая организация;

             удобство;

             самоудовлетворенность организации.

Диагностика организационной культуры и управление культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций. Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше время.

Таким образом, по усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает и стабильность организации, и ее приспособляемость.

Возрастающая важность оценки культуры организации проистекает из необходимости и проводить изменения, и поддерживать стабильность во все более неспокойной окружающей среде.

3. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ»

Холдинг «ФЛОРИЯ» существует с 1996 года.  Первые аптеки были открыты в  г. Чите  под маркой «ОРТОПРО», под которой  сеть развивалась вплоть до 2005 года.  Затем Холдинг запустил проект федеральной межрегиональной сети под маркой Аптечная сеть «ФЛОРИЯ».  В настоящий момент группа компаний включает в себя:

        Аптечные сети «ФЛОРИЯ» (г. Москва и Московская область, г. Иркутск и города Иркутской области, г. Уфа, г. Чита и города Забайкальского края),  «ЭСКУЛАП» (г. Иркутск и города Иркутской области), «ФАРМЕЯ» (г. Чита и города Забайкальского края);

        Оптовое звено - ООО «Фармея»: оптовые закупки и продажа медикаментов, парафармацевтической продукции, изделий медицинского назначения, косметики и парфюмерии     корпоративным клиентам, лечебно- профилактичеcким учреждениям, аптечным учреждениям г.Читы и Забайкальского края. Участвует в тендерах на госзакупки и программе ДЛО; 

        Компания ООО «Фарммедтехника»- реализация, установка и обслуживание медицинской техники и оборудования лечебно-профилактическим учреждениям и аптечным учреждениям г.Читы и Читинской области. www.farmmedchita.ru);

        Медицинский центр «Академия Здоровья»: поликлиника полной функциональной диагностики и центр кинезиотерапии, послеоперационной реабилитации,  г. Чита; 

        Девелоперская  компания ООО «СТИЛАР». Строительство и дальнейшая эксплуатация различных объектов коммерческой недвижимости, в том числе для аптечных сетей холдинга. Под управлением компании находится четыре торговых центра в г. Чите, в г. Москве и г. Краснокаменске общей площадью более 15 000 кв.м. и гостиничный комплекс «Аркадия» в г. Чите.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, расчетный и иные счета. Предприятие имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, угловой штамп, фирменные бланки и иные реквизиты, необходимые для его деятельности; может заключать от своего имени договора, быть истцом и ответчиком в суде.

В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом предприятия, Гражданским кодексом Российской Федерации, и другими правовыми актами.

ЗАО «Флория» является коммерческой организацией.

По штатному расписанию в ЗАО «Флория» г. Уфа  числятся: один генеральный директор, один коммерческий директор, два бухгалтера, 10 заведующих аптеками, 34 провизора и 11 консультантов, маркетолог. Деятельность каждого работника в компании достаточно гибка.

Компания имеет стабильные каналы поставки. Заказом товара занимаются заведующие и маркетолог, заключением договоров занимается непосредственно генеральный директор.

ЗАО «Флория» спонсирует некоторый городские мероприятия, в частности детские праздники, помощь ветеранам, инвалидам.

Уровень технологического и информационного обеспечения работы отвечает всем основным требованиям современного передового предприятия отрасли.

        Все аптеки автоматизированы, оборудованы POS – терминалами, связанными в единую корпоративную сеть.

        Аптеки сети выполнены в едином фирменном стиле, включая оборудование, вывески, оформление витрин, униформу персонала, стиль обслуживания покупателей. Применяется единая маркетинговая политика, дисконтная система, система «промоушн» акций.

        Система контроля качества поставляемой продукции. Единые система кадров и охранная служба. Единая система инкассирования.

        Интерактивный интернет сайт. Система заказов. Единая справочная служба. www.florya.ru

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации и республики Башкортостан порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):,

             организация презентаций, выставок и опроса общественного мнения;

             организация спортивных и культурно-массовых мероприятий; организация досуга;

             торгово-закупочная деятельность ( с созданием собственных торговых точек),

             осуществление посреднической деятельности при купле-продаже лекарственных препаратов, медицинской техники, перевязочного материала.

Директор ЗАО «Флория» Денисламов Ильшат Асхатович.

Адрес: 450000 РБ г. Уфа ул. Кирова, 91.

Телефон: 8(347)246-46-03.

Функции и организация деятельности структурных подразделений определяются положением, утвержденным приказом руководителя предприятия. Функции подразделяются на административные, функции обслуживающего персонала и функции, связанные с технической эксплуатацией жилищного фонда.

Функции административного и обслуживающего персонала ЗАО «Флория» включают:

             руководство деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством РФ и согласно утвержденному уставу;

             организацию и ведение учета бухгалтерского учета в соответствии с едиными методологическими основами бухгалтерского учета и отчетности;

             планирование финансово-хозяйственной деятельности организацию труда и заработной платы работников предприятия;

             обеспечение кадрами требуемой квалификации и специальности; организацию учебно-методической работы по повышению квалификации работников предприятия;

             документальное оформление управленческих решений, действий, связей; организацию документооборота; упорядочение и хранение документации; контроль своевременного исполнения приказов, поручений; техническое обслуживание работы руководителя предприятия;

             обеспечение предприятия всеми необходимыми для его деятельности материальными ресурсами; прием, хранение и отпуск товаро-материальных ценностей; контроль за их использование; контроль за их использованием; хозяйственное обслуживание зданий и помещений в соответствии с правилами производственной санитарии и пожарной безопасности;

             осуществление контроля за состоянием охраны труда предприятия; организацию проведения инструктажей, обучения, проверки знаний по охране труда у работников предприятия;

             заключение, перезаключение, расторжение, юридическое оформление договоров, контроль за выполнением договорных обязательств; подготовку материалов для передачи их в арбитраж, судебные органы; учет и хранение копий, находящихся в производстве.

Совокупность всех ассортиментных групп товаров, предлагаемой организацией, определяет так называемый товарный ассортимент.

Он характеризуется:

             широтой (количество предлагаемых ассортиментных групп);

             глубиной (количество ассортиментных позиций в ассортиментной группе);

             насыщенностью (количество ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах);

             гармоничностью (степень близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя или каких-то иных показателей).

Основными информационными источниками для расчета показателей и проведения анализ служат годовая и квартальная бухгалтерская отчетность: Форма №1 «Бухгалтерский баланс» и Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Таблица 2 – Анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «Флория» за 2009 - 2011 гг.