Оглавление

     Введение 2

     Глава 1. История создания компании Toyota 4

     Сакиши Тойода – создание фирмы Toyota Spinning and Weaving 4

     Киичиро Тойода – создание автомобильной компании 6

     Деятельность компании в России 11

     Глава 2.  Особенности системы TPS 12

     Производство по принципу «точно вовремя» 16

     Система «канбан» 17

     Нормирование работ 19

     Активизация человеческого фактора 21

     Глава 3. Подход Toyota - 14 принципов ДАО 23

     Заключение 32

     Список использованной литературы 33

Введение

     История Toyota примечательна тем, что еще  в середине XX века словосочетание «японское  качество» могло бы вызвать лишь улыбку – в этом смысле товарам  из Японии похвастаться было нечем, а  их репутации не позавидовали бы и  посредственные образцы современного китайского ширпотреба. Однако история Toyota в целом смогла изменить отношение  к продукции, как и к японскому  качеству.

     Спустя несколько десятилетий, знак «сделано в Японии» уже сам по себе дорогого стоил: многолетний упорный труд японских промышленников принес ожидаемый и заслуженный результат. И важнейший вклад в этот успех внесли, прежде всего, автомобильные компании, в особенности - Toyota Motor Corporation.

    Сейчас  компания Toyota это лидер в машиностроительной индустрии, который смог обойти General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Производство компании распределено почти по всей территории мира. Свыше 45% продукции Toyota распределено по 46 заводам, расположенным вне Японии. Доля зарубежного производства за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется, в основном, местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех заводах действует развитая система постоянного обучения TPS   (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства). Применяемых сегодня управленческие инструменты не обладают той глубиной и той результативностью, что присуща подходу понимания, разделения этих принципов каждым сотрудником. Система управления производством Toyota привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы, не только не теряя в качестве продукции, а наоборот, делая его недосягаемым для конкурентов.

     Целью моей работы является изучение принципов  работы, структуры производства компании и методов ведения бизнеса.

Глава 1. История создания компании Toyota

 
Сакиши  Тойода – создание фирмы Toyota Spinning and Weaving

     14 февраля 1867 года в префектуре  Сизуока родился Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda). Поскольку он был первым  ребенком у родителей, то автоматически  стал в своей семье kacho, или  главой дома, и унаследовал обязательства  своего отца и его профессию  плотника. Однако к плотницкому  ремеслу Сакиши не проявлял  никакого интереса и в 1885 г.  решил стать изобретателем. С  этого момента, в течение последующих  тридцати пяти лет он занимался  усовершенствованием ткацких станков. 

     В 1890 году Сакиши Тойода разрабатывает  первую собственную конструкцию  ручного деревянного ткацкого станка. Не имея формального образования, Сакиши Тойода учился методом проб и ошибок - он верил в способность получить все необходимые ему знания, непосредственно  работая с промышленным оборудованием. Сакиши понимал, что японская промышленность должна продвигаться вперед небольшими шагами и занимать рыночные ниши, которые  проигнорировали западные компании. Он осознал важность непрерывных  усовершенствований оборудования вне  зависимости от состояния конкуренции.

     Сакиши  Тойода верил, что ни один технологический  процесс еще не достиг такой точки  развития, в которой было бы невозможно его дальнейшее совершенствование. Эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований) стала одной из основ его промышленной философии.

     В 1894 году у Сакиши рождается сын - Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda)

     В январе 1918г. Cакичи Тойода основывает фирму Toyota Spinning and Weaving Co., Ltd., которая занималась производством автоматических ткацких станков.

     В 1924 году, с помощью своего сына Киичиро, Сакиши Тойода создает полностью автоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую компанию Toyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаст патентные права на свой автоматический станок английской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за 100 тыс фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Киичиро, с повелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильное производство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Киичиро Тойода – создание автомобильной компании

     Началом истории компании Toyota можно считать 1933 год, когда в компании Toyoda Automatic Loom Works, изначально не имевшей отношения  к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца  компании Сакиши Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda) впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности. Сакичи Тойоде пришлось выбирать между текстильной промышленностью и автомобилестроением. Чаша весов склонилась в сторону автомобилестроения.

     В 1935 году была завершена работа над  первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1. Следующий год стал весьма богатым на события. В мае  был открыт сборочный завод Кария (Kariya), а ещё через месяц —  исследовательская лаборатория  Шибаура (Shibaura).  Компании удалось в достаточно короткие сроки наладить производство серийного легкового автомобиля Toyoda Model AA Sedan, прародителем которого стала модель A1. Вместе с тем были анонсированы ещё две модели: грузовик GA и фаэтон AB. Но самое интересное произошло во второй половине года: компании удалось наладить сотрудничество с Китаем, вследствие чего была осуществлена первая экспортная поставка в истории компании — целых четыре грузовичка G1 были отправлены в Китай.

     К моменту начала разработок модели A1 автомобильный рынок Японии уже  вовсю делили между собой две  крупных компании — GM и Chrysler. Последняя  даже успела выпустить модель Chrysler Airflow, правда, продавала её преимущественно  в США, хотя американцы эту машину не очень-то любили: уж больно необычный  был у неё дизайн, особенно если сравнивать с тогдашними «квадратными»  автомобилями, которые рассекали  улицы Соединённых Штатов. Зато Киичиро, увидивший эту красивую модель с обтекаемым кузовом во время своего путешествия по Америке, проявил куда больший интерес к Airflow. Как результат — выпущенная в 1936 году Toyoda Model AA Sedan представляла собой практически точную копию Chrysler Airflow как в плане кузова, так и по части шасси.

       Через год, в 1937 г., автомобильный  департамент превратился в отдельную  компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd.

     С 1940 по 1947 год компания Toyota переживает не лучшие времена: Вторая мировая война  оставляет Японию в тяжелейшем кризисе. Тем не менее, под руководством Киичиро создается ряд дочерних фирм, в том числе - сталепрокатный гигант Toyoda Seiko, обеспечивающий потребность компании в стали. Запускаются в производство новые модели: легковые АЕ (1941) и SA (1947), грузовик КB (1942).

     Впрочем качество, и количество выпускаемой  продукции оставляли желать лучшего. Молодой японский автопром был не в силах тягаться даже с устаревшими  моделями американского или европейского производства. Например, модель SA, на которую  Киичиро возлагал большие надежды, была фактически копией знаменитого поршевского «жука», причем, несомненно, не слишком удачной. Успехом она не пользовалась.

     В 1948 году компания Toyota оказалась на пороге банкротства. Массовые увольнения служащих вызвали волну недовольства: компании стали угрожать серьезные неприятности от профсоюзов, а в 1950 году прошла первая (и единственная) в истории Toyota забастовка рабочих. Оказавшись в сложной ситуации, Киичиро, взяв всю вину за произошедшее в компании на себя, принял решение уйти с поста руководителя и передал бразды правления двоюродному брату Эйдзи.

     Эйджи Тойода, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать «засучив рукава», и не любить автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей.

     В конце концов, Эйджи Тойода стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Эйджи Тоеда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota.

     Встав у руля, Эйджи внес серьезные изменения  в структуру компании. Прежде всего, отдел продаж был выделен в  отдельную структуру – Toyota Motor Sales. Кроме того, новый президент разработал амбициозный пятилетний план, ставший  началом успеха зарождающегося автогиганта. Именно в эти годы на рынке появился легендарный ныне Land Cruiser.

       В 50-60-е быстро расширяется  модельный ряд. Компания проводит  обширнейшие исследования, предпринимаются  все усилия к созданию собственных,  не скопированных разработок. Сходит  с конвейера (первый крупный  послекризисный успех на рынке) - модель Toyota Publica.

     В 1952 году умер создатель компании –  Киичиро Тойода. К этому времени Toyota вступила в период начала расцвета. Только после окончания Второй мировой войны появились возможности для развития автомобильной промышленности. Хотя в 1955 г. на заводе не было выпущено и 10000 автомобилей,  положение улучшалось и в 1962 г. Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. В тоже время в США была основана компания Toyota Motor Sales, U.S.A., задачей которой был экспорт автомобилей Toyota на американский рынок. Правда, первая попытка экспорта автомобилей Toyota на американский рынок окончилась неудачей – но впоследствии, сделав выводы и быстро справившись с новыми задачами, Toyota это исправила.

     А в 1966 году модельный ряд Toyota пополняется  одной из самых популярных и успешных моделей в истории корпорации: Corolla. Компания стремительно завоевывает рынок и доверие покупателей.

       1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов, а также «перекочевыванием» новшеств с дорогостоящих моделей, куда их изначально устанавливали, на более дешевые. В 72-ом году произошел очередной юбилей – счет сошедших с конвейера машин перевалил за 10 000 000.Появляются модели Celica (1970), Сarina (1978), а также первый в истории японского автопрома переднеприводный Tercel (1978).

     В 80-х годах происходят два важнейших  события: во-первых, Тoyota Motor Co и Toyota Motor Sales Co становятся единой Toyota Motor Corporation. А во-вторых, на рынке появляется Lexus - тойотовский ответ высшему  автомобильному свету Европы и США. Именно с выходом этой марки связывают  начало становления имиджа компании как производителя качественных автомобилей бизнес-класса, вместо дешевых и скромных моделей для  экономных покупателей.

     Девяностые  годы закрепили успех корпорации. А связан он, прежде всего, с деятельностью  в США: компания попросту уложила  на лопатки американский автопром, завоевав признательность покупателей  неизменным качеством и умеренными ценами.

     1990 год ознаменовался открытием  собственного дизайнерского центра  – Tokyo Design Center. Toyota продолжает свою  мировую экспансию – открываются  филиалы во все новых и новых  странах мира и развиваются  те, что уже были открыты. Кроме  этого, очень активно идут научно-технические  исследования; открываются такие  компании, как Toyota System Research Inc. (совместно с Fujitsu Ltd., 1990 год), Toyota Soft Engineering Inc. (совместно с Nihon Unisys, Ltd., 1991 год), Toyota System International Inc. (совместно с IBM Japan Ltd. и Toshiba Corp., 1991 год) и т.п. В 1992 году были опубликованы Toyota Guiding Principles – основные принципы работы корпорации, выражение корпоративной философии. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4. 
 
 
 

 
Деятельность  компании в России

     С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного  продвижения бренда Toyota на российском рынке.

     В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор  Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров  в основных регионах России. В связи  с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о  создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

     С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса  по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

     В апреле 2005 года Toyota подписала соглашение с Минэкономразвития России и  администрацией Санкт-Петербурга о  строительстве в городе автомобильного завода. Производство было открыто 21 декабря 2007 года; на первом этапе завод выпускатл 20 тысяч автомобилей класса «Е» Toyota Camry в год на российском рынке. В перспективе объем производства будет достигать 200 - 300 тысяч машин. Объём инвестиций в проект расценивается на уровне около $150 млн.

     В общем, объем продаж Toyota за период с 2004 по 2008 год на территории России возрос более чем в 4 раза, с 45 тысяч до 188 тысяч машин в год.

Глава 2.  Особенности системы TPS

     Японии  всемирная автомобилизация коснулась  куда позже, чем США и Европы. Именно поэтому путешествие Киичиро  Тойода в технологически развитые страны весьма определённым образом повлияло на первые этапы развития автомобильного департамента, учреждённого через три  года после смерти легендарного изобретателя Сакичи Тойода. К тому моменту как  Киичиро получил в своё распоряжение компанию Toyoda Automatic Loom Works, он был уже  достаточно опытен и точно знал каким  образом следует начать осуществление  планов отца. Кроме того, к нему примкнул Тайити Оно (Taiichi Ohno), очень талантливый  и мудрый инженер компании Toyota Spinning and Weaving Co, который впоследствии станет одной из ключевых фигур Toyota Motor Company. Прежде чем начинать конкретные разработки, они решили создать специализированную производственную систему, которая  стала бы крепким фундаментом  нового предприятия. Так было положено начало системе Toyota Production System (TPS). Без  преувеличения можно сказать, что TPS — это даже не столько система, сколько целая философия, описывающая грамотную организацию производства и логистики, включая принципы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Концепция TPS по большей части была создана усилиями Тайити Оно при меньшем участии Тойода. Именно Тайити определил два основных элемента TPS: понятие Jidoka, (в современном своём понимании это означает следующее: исполнителю продукции предоставляется возможность легко выявлять отклонения в производстве и моментально останавливать работу), и понятие «Точно вовремя» (Just-in-Time — JIT).

     Главный принцип системы JIT звучит так: производи  только то, что нужно, когда нужно  и в таком количестве, которое  необходимо на конкретный момент. Следование этому принципу означает исключения из процесса лишних действий и вещей. Иными словами, каждый производственный этап должен совершать только те операции, которые необходимо выполнить к началу следующего этапа, и только в том объёме, который требует следующая ступень производства. Применение JIT на практике позволяет избавиться от невостребованных деталей, сократить производственный цикл и даже удешевить производство.

        Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

        Хотя снижение издержек производства  является наиболее важной задачей  на Toyota, оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

        1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

        2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны  смежников;

        3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели.

        Эти три подзадачи не могут  быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся  в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

        Для реализации принципов Toyota разработала следующие методы:

     1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

     2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям  спроса.

     3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

     4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

     5. Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими  профессиями, для проведения принципа  гибкости.

     6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

     7. Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического  контроля качества продукции  на рабочем месте.

     8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

     Тайити  Оно, считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Производство  по принципу «точно вовремя»

        Принцип производства необходимых  деталей в необходимых количествах  в нужное время обозначается  термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе  сборки автомобиля необходимые  для этого детали, производящиеся  в ходе других процессов, должны  поступать к конвейерной линии  в необходимое время и в  необходимом количестве. Если система  «точно вовремя» действует на  всей фирме, она позволяет устранить  с предприятия становящиеся ненужными  запасы материалов, делая бесполезными  также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов  уменьшаются, и норма капиталооборота  растет.

        Однако нельзя полагаться исключительно  на методы централизованного  планирования, которые определяют  производственные графики сразу  для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать  принцип «точно вовремя» на  всех этапах производства. Поэтому  в системе Toyota следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

     Тип и количество требуемых изделий  заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим  предшествующего производственного  участка. В результате многие участки  на предприятии оказываются связаны  друг с другом напрямую. Эти связи  позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции.

 
Система «канбан»

        Многие называют систему Toyota системой «канбан». Такое определение некорректно. Система Toyota представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Проще говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

        «Канбан» обычно представляет  собой прямоугольную карточку  в пластиковом конверте. Распространены  два вида карточек: отбора и  производственного заказа. В карточке  отбора указывается количество  деталей, которое должно быть  взято на предшествующем участке  обработки, в то время как  в карточке производственного  заказа - количество деталей, которое  должно быть изготовлено на  предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как  внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

        Предположим, что мы изготовляем  продукцию «А», «В» и «С»  на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей  «а» и «в», изготовляются на  предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся  в этом процессе, складируются  вдоль конвейера, и к ним  прикрепляются карточки заказа  «канбан». Рабочий с конвейерной  линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

        В это время карточки производственного  заказа остаются на складе  у поточной линии «а», показывая  количество взятых деталей. Они  информируют заказ на изготовление  новых деталей на данной производственной  линии. Деталь «а» изготовляется  теперь в количестве, соответствующем  указанному на карточках производственного  заказа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Нормирование  работ

        Работы по нормированию операций  на Toyota несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

        Производственные нормы указаны  на двух картах - карте последовательности  технологических операций, которая  выглядит как обычная технологическая  карта операций, выполняемых одновременно  рабочими и машинами, и технологической  карте, которая вывешивается на  всеобщее обозрение. В ней указывается  продолжительность цикла производства  детали - штучное время, последовательность  операций и нормативный производственный  задел.

        Штучное время представляет собой  единую для всех линий норму  времени в минутах и секундах, в течение которой на линии  должно быть изготовлено одно  изделие (или деталь). Это время  рассчитывается по следующим  двум формулам. Первоначально рассчитывается  месячная выработка, которая определяется  величиной спроса.

     В предшествующем месяце каждому производственному  подразделению были сообщены дневное  задание по выпуску продукции  и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий  месяц. Рабочие должны быть расставлены  так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число  рабочих.