КР - Аудит системы найма ОАО ММК

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский Государственный Университет»

(национальный исследовательский  университет)

Международный факультет

 Кафедра «Управление персоналом»

 

 

 

 

«Аудит системы найма персонала ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат»»

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ

по дисциплине  «Организационно-кадровый аудит»

ЮУрГУ–080505.2013..ПЗ КР

 

 

 

                                                                   Руководитель,  доцент, к.т.н.

                                                                            _______________

                                                                            ____________________ 201 г.

 

Автор работы

Студент группы

_______________

______________________201 г.

 

Работа защищена

с оценкой (прописью, цифрой)

___________________________

______________________201 г.

 

 

 

Челябинск  20 г.

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский Государственный Университет»

(национальный исследовательский  университет)

Международный факультет

 Кафедра «Управление персоналом»

 

УТВЕРЖДАЮ Заведующая кафедрой

______   ______________ 20 г.

 

ЗАДАНИЕ

на курсовой проект студента

 

Группа

1. Дисциплина «Организационно-кадровый аудит»
2. Тема работы «Аудит системы найма персонала  ОАО «ММК»»
3. Срок сдачи студентом законченной работы 15 ноября 20 г.
4. Перечень вопросов, подлежащих разработке:

• рассмотреть систему найма персонала, построение бизнес процесса найма;

• рассмотреть понятие аудита системы найма персонала, его структуру и содержание;
• осуществить анализ хозяйственной деятельности предприятия;
• провести аудит системы найма персонала на предприятии;
• разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы найма персонала на предприятии.

 

 

 

Руководитель______________________________________

Задание принял к исполнению_________________________  
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

Наименование разделов курсовой работы	Срок выполнения разделов работы	Отметка о выполнении руководителя
Выбор темы	01.10.2013
Структура, Библиографический список	15.10.2013
ГЛАВА I	30.10.2013
ГЛАВА II	15.11.2013
Готовый проект	15.11.2013

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель работы _________________________/./

   Студент                        ________________________/./

АННОТАЦИЯ

 

 

. «Аудит системы найма персонала  ОАО «ММК»». – Челябинск:  ЮУрГУ, , 2013. – 155 с., 17 таблиц, 23 рисунка, библиографический список – 13 наименований.

 

Курсовая работа посвящена проведению аудита системы найма на примере ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат».

 Во введении указана актуальность рассматриваемой темы на современном этапе развития общества, указана цель работы, поставлены задачи, определены объект и предмет исследования. 

В первой главе курсовой работы проанализированы теоретические аспекты системы найма персонала, рассмотрены ключевые показатели эффективности, а так же аудит системы найма персонала.

Во второй главе проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия. Также был проведен аудит системы найма персонала, в результате которого были выявлены проблемные зоны. Были предложены рекомендации по устранению проблем предприятия, выявленных ранее. Таким образом, были разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования системы найма персонала в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат».

В заключении обозначены выводы по курсовой работе.

В приложения включены разработанные материалы.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника.

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

Аудит в трудовой сфере - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Целью данной работы является разработка рекомендаций для повышения эффективности работы системы найма персонала, за счет проведения ее аудита.

Объектом исследования станет система найма персонала на ОАО «ММК», а предметом – аудит данной системы.

Для реализации поставленной цели необходимо будет выполнить следующие задачи:

• рассмотреть понятие найм персонала;
• ознакомиться с понятием аудита системы найма персонала на предприятии;
• проанализировать хозяйственную деятельность предприятия ОАО «ММК» для выявления проблемной области функционирования;
• провести аудит системы найма персонала на ОАО «ММК» и обработать информацию, полученную в ходе исследования;
• на основе изученных понятий, аудита системы найма персонала ОАО «ММК» и анализа полученной информации, разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы найма персонала предприятия, подсчитать их эффективность.

 

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

 

1. Система найма, как объект для аудита персонала

 

Найм персонала на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации, для достижения своих стратегических целей.

Процесс найма обобщенно можно представить в виде следующей схемы (рис. 1) [11].

 

 

 

 

 

 

Нет   

 

 

 

Да

 

 

 

Рисунок 1 - Процесс найма персонала.

 

Более детально бизнес-процесс найма будет выглядеть, как показано на рисунке 2.

Из данной схемы можно увидеть, что процесс подбора начинается непосредственно с планирования численности персонала, выполнения профессионального анализа, входе которого анализируются содержание работ специалиста.

Рисунок 2 - Процесс найма персонала.

1 этап: Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования ее содержания. Точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, требующихся для ее выполнения, весьма важная, часто недооцениваемая часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала[11].

Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Данный метод включает в себя следующие блоки вопросов:

Блок 1 – Метод ключевых слов:

1. Что делается?
2. Когда это делается?
3. Почему это делается?
4. Где это делается?
5. Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности:

1. Ответственность за подчиненных;
2. Ответственность за оборудование, материалы, инструменты;
3. Финансовая ответственность.

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения:

1. Взаимоотношения с вышестоящими работниками;
2. Взаимоотношения с коллегами;
3. Взаимоотношения с работниками других отделов
4. Взаимоотношения с общественностью, клиентами
5. Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой

1. Требуемый уровень производительности и результатов;
2. Требуемые навыки и опыт;
3. Требуемые аналитические способности;
4. Требуемы физические данные и состояние здоровья.

Блок 5 – Условия труда:

1. Физические условия и окружающая среда;
2. Социальные условия и рабочий коллектив;
3. Экономические условия, включая вопросы оплаты.

На основе анализа содержания работы можно составить документ - должностную инструкцию. В ней излагаются основные элементы работы: подчинение, общая цель работы, основные виды деятельности или решаемые задачи и любые другие особые требования или характеристики. В целях найма может быть предоставлена информация относительно мероприятий по повышению квалификации, развития и возможностей карьерного роста. Условия работы — заработная плата, дополнительные выплаты и т. д. — также включаются в должностную инструкцию, как и особые требования, например: разъезды, командировки или работа в вечернее и ночное время

2 этап: Подготовительная работа - составление требований к тому типу исполнителя, необходимому для выполнения работы.

Требования к конкретным должностям излагаются в форме вышеупомянутых должностных инструкций и профилей личности. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявления о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью психологических тестов[11].

Перечень требований к кандидату.

Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы), определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

• компетентность/компетенции — то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;
• квалификация и дополнительное обучение — рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
• профессиональный опыт — в частности, категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;
• требования, связанные со спецификой работы, — достижения в каких конкретно сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;
• соответствие организации — корпоративная культура (например формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;
• особые требования — командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
• удовлетворение ожиданий кандидата — в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. [4, с. 58].

Ключевыми разделами перечня, который используется в структурированном отборочном интервью являются: компетентность/компетенции, квалификация и профессиональный опыт. В определении роли, в целях проведения собеседования, изложены ожидания относительно производительности и требования к компетенциям. Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление об условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Виды ключевых компетенций:

1. Профессиональная компетентность:

• Обязательная:

• Во всех аспектах подбора персонала, включая проведение тестирования;
• В техниках проведения собеседования;
• В анализе работ;
• В введении данных в компьютер;
• В управлении достаточно сложными процессами канцелярской работы.

• Желательная в:

• Проведние OPQ test;
• Определении квалификации;
• Методах консультирования
• Проведении тренингов.

2. Поведенческие компетенции:

• Способность легко устанавливать контакт с другими людьми и использовать навыки межличностного общения для достижения желаемых целей;
• Способность оказывать влияние на поведение  и решения людей по вопросам, связанным с подбором персонала, и по другим общим или индивидуальным вопросам;
• Способность справляться с разнооразием, быть гибким и управлять неопределенностью;
• Способность понимать значение вопросов, выявлять и решать проблемы и говорить без подготовки;
• Ориентированность на достижение результатов;
• Способность сохранять направленную в соответствующие русло энергию и выносливость, проявлять самоконтроль и усваивать новые образцы поведения;
• Способность четко передавать информацию, устно и письменно.

3. Квалификация / профессиональный опыт:

• Преподаватель Института персонала и развития и соответствующий опыт по каждому аспекту работы.

В зависимости от национальных традиций страны, как правило, меняются и требования к кандидатам:

После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход — перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.

 

Таблица 1 – Сопоставление требований к кандидатам при приеме на работу в разных странах

США	Германия	Франция	Япония	Голландия
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.	Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям. Внимание на биографию.	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии.	Ориентация на группу. Основное внимание на «моральное» состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал и качества).	Отличительные особенности: коллегиальные методы работы. Деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность.

 

В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (Rodger, 1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (Munro-Fraser, 1954), состоящая из пяти разделов.

• Схема Роджера

Данная схема включает в себя:

1) физические характеристики — здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;

2) знания — образование, специальность, профессиональный опыт;

3) общий интеллект — общие интеллектуальные способности;

4) особые способности — технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;

5) интересы — интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;

6) характер — терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;

7) среда — семейная среда, профессии членов семьи.

• Система классификации Д. Манро-Фрейзера

Данная система классификации включает в себя:

1) воздействие на других — физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2) приобретенная квалификация — образование, профессиональная подготовка, опыт работы;

3) врожденные способности — природная сообразительность и способность к обучению;

4) мотивация — цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;

5) адаптивность — эмоциональная  устойчивость, способность противостоять  стрессу, способность ладить с людьми.

Выбор системы:

Из этих двух систем схема Роджера имеет более длительную историю. Система Манро-Фрейзера, в некоторой степени, проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях [3, с. 256].

• Применение подхода, основанного на компетенциях.

Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса.

Такой подход помогает определить, какие методы отбора — психологическое тестирование или оценочный центр — с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.

Р. Вуд и Т. Пейн следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:

• он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;
• он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;
• он помогает интервьюеру избежать составления «скоропалительного» мнения;
• на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала — анкеты, интервью, тесты и оценочные центры[3, с. 256].

Это подход с точки зрения профессиональной компетентности, которая говорит о том, что, как ожидается, работники должны уметь делать, если они намерены достигать в работе требуемых результатов. Он также может включать в себя определение необходимых поведенческих компетенций, которые говорят о личных характеристиках и образцах поведения, необходимых для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, энергичности, коммуникативных навыков, умения работать в команде и аналитических способностей.

Компетенции, используемые в целях подбора персонала, должны удовлетворять следующим критериям:

• они должны концентрироваться на тех областях рабочей или учебной жизни, в которых кандидаты будут демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в команде, инициатива;
• они с определенной вероятностью прогнозируют успешность выполнения работы, например мотивацию достижения;
• их можно оценить в процессе интервью, посвященном определенным событиям профессиональной деятельности, в котором, если, например, ключевой сферой компетентности является руководство группой, кандидатов можно попросить привести примеры успешной деятельности по созданию группы и приведению ее в действие;
• их можно использовать в качестве критериев в оценочном центре.

Подход с позиции компетентности по этим направлениям может дать самое эффективное средство выявления подходящих кандидатов, которое будет частью процесса систематического отбора[3, с. 257].

3 этап: Привлечение персонала.

Определившись с портретом идеального сотрудника, организации необходимо решить два вопроса: где его искать и как известить об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде  стран, например в Японии, при  появлении вакансий в аппарате  управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из числа своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со  стороны. Считается, что это улучшает  моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в  свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[11].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала  может разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать  на работу своих друзей и  знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно  использовать и совмещение должностей  самими работниками фирмы (если  исполнитель требуется на короткое  время, для выполнения небольшого  объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для  некоторых организаций, особенно  находящихся в стадии интенсивного  роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования  управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие  варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).