Критерии отбора персонала

Введение

Главной задачей при приеме на работу сотрудников является удовлетворение спроса на персонал в качественном и количественном отношении. Перед тем, как человек устроится на данную работу, он должен быть хорошо осведомлен информацией о функциях, которые он должен будет выполнять, задачах, которые будут перед ним поставлены и своих должностных обязанностях и правах. Далее из всех кандидатов, начинается отбор, именно тех, кто согласился на данные условия. Огромный акцент ставится на том, чтобы качества этого претендента соответствовали предложенным требованиям. На каждом этапе отбора кадровым отделом анализируется действенность предпочтенных методов и форм работы, на которых предприятие остановило свой выбор, и в случае необходимости вносят дополнительные корректировки с целью создания наиболее качественной и эффективной системы найма персонала.

Поэтому любая компания, которая рассчитывает на долговременное успешное развитие и функционирование, обязана заниматься кадровым планированием, которое предполагает нахождение количества работников, нужных для того, чтобы достичь целей, определенных ранее, и выявить потенциал работников. Ответственность за такого рода задачами лежит на менеджере по персоналу. Интересы организации и ее структура в основном предоставляются через специалиста по персоналу, который нанимает сотрудников, адаптирует их к работе и стабильно взаимодействует с ними. От его деятельности во многом зависит успех предприятия.  Только правильное определение критериев отбора персонала и методов, с помощью которых будет производиться этот отбор, может обеспечить долговременную деятельность компании, которая будет в дальнейшем хорошо развиваться. В настоящее время специальность менеджера по персоналу становится всё более известной, потому что большинство руководителей всевозможных значительных предприятий и клиентов со стороны направляют свое внимание на то, как ведется взаимодействие с персоналом, в том случае если эти компании собираются принять непосредственное участие в процессе работы с этой компанией. Поэтому, в настоящий момент данная тема является очень актуальной. Отбор кадров является одной из основных функций управления, потому что как раз люди обеспечат результативное использование любых видов ресурсов, встречающихся в распоряжении компании, и именно от людей, в итоге, зависят показатели ее экономики и конкурентоспособность.

Целью курсовой работы является рассмотрение того, как  в современных условиях происходит отбор персонала, каковы критерии отбора персонала, и требования к ним. В данной работе мы  изучим  данный вопрос на примере Сбербанка России.

Задачами  данной работы являются: изучение процесса отбора персонала, выявление критериев  отбора персонала и выявление  требований к этим критериям, изучение методов отборы и рассмотрение политики кадров Сбербанка России.

В данной работе будут рассмотрены теоретические понятия кадровой политики, критерии и методы отбора персонала. Данные теоретические основы подкреплены практическим примером. Также будет проведена работа по исследованию критериев отбора персонала Сбербанка России.

Глава 1. Сущность отбора персонала. История  формирования и основные подходы  к отбору персонала

Состояние современной российской экономики  требует творческого осмысления результатов накопленной практики и применения передовых кадровых технологий.  Конкурентоспособность  компаний и организаций в основном зависит от эффективности использования способностей и возможностей работников. В настоящее время наибольшее распространение получило определение персонала как «…совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности…».¹ Отбор персонала - это главная задача каждого предприятия и первый шаг к основанию компании. Прием новых сотрудников на работу является периодически повторяющимся действием и весьма значимым по своим результатам. 

Управление  персоналом это одна из самых важных составляющих современного  менеджмента. Современное управление персоналом — это система приемов и идей результативного построения и управления компаниями и проектами, при присутствии соответствующих контроллинговых систем. Деятельность по организации работы кадров — целенаправленное влияние на человеческую составляющую предприятия, ориентированную на приведение в соответствие потенциалов работников и различных целей, стратегий и условий раскручивания компании. Отбор персонала относят к числу наиважнейших и наиболее трудных для компаний этапов управления персоналом.

По словам Шипунова В. Г., «руководителю для благополучного функционирования своей компании необходимо хорошо знать своих сотрудников; устранить неспособных; быть хорошо знакомым с соглашениями, существующими между компанией и персоналом; подавать отличный пример сотрудникам; делать периодические обзоры компании; организовывать совещания со своими первостепенными сотрудниками для достижения неделимости управления и согласования усилий; достигать того, чтобы среди работников властвовал дух действенности, инициативы и долга». ² 

Важнейшей целью отбора является прием сотрудников, более подходящих под стандарты качества осуществляемой работы компании. К этому, однако, добавляют необходимость удовлетворить работников и полностью раскрыть их способности.

Существует три основных подхода  к процессу отбора персонала, которые  чаще других рассматриваются в литературе.

 Первым подходом является подход по принципу «соответствия» или «новая кровь». Работодатель до набора решает, что для него является самым значимым в новом сотруднике. Цель такого подхода заключается в том, чтобы такой сотрудник составил некое многообразие в уже действующем коллективе или просто хорошо влился в него, не нарушая прежних, традиционных направлений. Предпочтение «новой крови» отдается в ситуации бесспорной необходимости трансформации на предприятии, вызванной кризисами, крутыми изменениями во внешней и внутренней среде организации.

Следующий подход - это найм для настоящей работы или продолжительной карьеры. Философия найма «текущая работа или продолжительная карьера» сосредоточена на сиюминутных требованиях к труду или на возможной приспособляемости сотрудника к изменениям на предприятии. Скорые перемены во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость сотрудников всех направлений, требуют от них навыков присоединяться к различным рабочим программам внутри организации и таким способом «продвигать» себя профессионально.

Третьим подходом является найм подготовленных, или найм подготавливаемых. С точки зрения экономики, в целях снижения затрат на обучение специалистов и их подготовку, целесообразно принимать на работу уже подготовленных. Однако зачастую работодатели следуют другим принципам, включая в новое пополнение неподготовленных сотрудников. Одной из причин этого является то, что «учить плавать легче, чем переучивать». Эти концепции явно или не явно ложатся в основу деятельности сотрудников кадровых служб при организации процесса по отбору персонала, что облегчает в дальнейшем процесс руководства данной организацией.

Формирование сложной системы поиска и отбора персонала имеет довольно продолжительную и непростую историю. Весь период становления системы отбора персонала можно условно разбить на три важнейших этапа: донаучный, современный и классический.

Донаучный этап начал свое существование еще 4-5 тысяч лет назад во время развития рабовладельческих государств на Древнем Востоке. Например,  в Египте существовала школа чиновников, которая готовила элитную касту государственных служащих. В эту школу совершался очень жесткий отбор по очень многим критериям. Умственные способности, физическое воспитание, уровень культурного развития и многое другое. Все это воздействовало на принятие в данную школу. В средние века знакомо также много примеров использования разнообразных способов поиска и отбора персонала, но это являлось только попытками создать целостную систему отбора кадров. В донаучный период предстали отдельные элементы, части этой системы, но завершенный характер она приобрела немного позднее.

Начало классическому этапу  положила великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, которая стимулировала создание европейского капитализма. Смена малопроизводительного ручного труда машинным повлекла за собой изменения условий труда, общественных форм разделения труда и т.д. К концу 19 – началу 20 века большие предприятия уже обладали своей структурой специальных кадровых служб. Первые администраторы по персоналу назывались секретарями по благосостоянию. Они являлись посредниками  между администрацией и сотрудниками; иными словами, они обязаны были общаться с рабочими на ясном для них языке, а потом советовать управляющим по поводу того, что необходимо делать, для того чтобы добиться от сотрудников лучших результатов. Проблема кадров в то время решалась просто: лучших специалистов просто переманили с другого предприятия денежными посулами и разнообразными привилегиями. Первым, кто принял решение научно обосновывать проблему отбора персонала, были известный американский ученый в области психологии Парсонс и выдающийся немецкий психолог Мюнстерберг. Но кардинальные изменения в системе отбора специалистов стали возможны только к двадцатым годам двадцатого века. В эти годы было широко распространено учение Фредерика Тейлора о научной организации труда. В сфере политики кадров Тейлор большое внимание заострял на проблеме создания особой системы поиска и отбора кадров, а также оценке деятельности руководителя.

 На современной стадии поворотным моментом в работе кадровых отделов являлось то, что опыт отделов кадров в сфере промышленности должен перенестись во все другие сферы экономики. Ярким примером этого было создание «теории качеств» в начале 1960-х гг. Представители данного направления считали главным поиск самых нужных для лидера качеств личности. Примерами таких качеств являются: энергичность, воля, оперативность, решительность и др. К. Бирд, обобщил 20 исследований и указал 79 качеств, являющихся главными для лидера.³

«Теория качеств» носила несбыточный характер и не могла послужить ядром в процессе отбора управляющих. Несмотря на это, теория явилась толчком для появления следующих, наиболее эффективных, систем отбора кадров.  На современном этапе разработано много надежных и  эффективных  методов и критериев отбора персонала. Данный вопрос наиболее подробно будет рассмотрен во второй и третьей главах работы.

Глава 2. Критерии отбора персонала

Для действенного отбора основное значение имеет нахождение критериев, на основе которых будут приниматься решения о преимуществах соискателей. Для того чтобы программа отбора кадров была результативной, нужно четко формулировать качества рабочего, нужные для надлежащего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они исчерпывающе охарактеризовали работника. Такими характеристиками являются медицинские и личностные характеристики, опыт и образование. «Эталонные» требования по каждому из критериев создаются, следуя характеристикам уже качественно исполняющих свои обязанности на предприятии. Отбор может быть невыполнимым, если набор требований к кандидату со стороны предприятия будет слишком большим. Организация, таким образом, отбрасывает тех возможных сотрудников, которые не соответствуют учрежденным критериям. Те лица, которые не соответствуют приведенным характеристикам, в процессе отбора не будут браться во внимание.

При определении критериев отбора персонала необходимо соблюдать следующие требования: валидность, полнота, надежность, а также необходимость и достаточность. Рассмотрим их подробнее.

Валидность критериев значит, что критерии обязаны отвечать содержанию работы и требованиям к данной должности, на которую человек собирается устроиться.

Требование  полноты критериев означает, что критерии должны учесть все коренные характеристики, немаловажные для благополучной работы в данной отрасли. Неполнота этих критериев может приводить к тому, что будут выбраны кандидаты, которые не будут удовлетворять организацию по некоторым важнейшим показателям.

Надежность  критериев заключается в том, что отбор на основании определенных критериев должен обеспечить устойчивость и точность результатов. Результаты, которые были получены в процессе отбора работников, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев говорит  о том, что не стоит перегружать процесс отыскивания кандидатов и чересчур уменьшать количество возможных кандидатов, взяв за основу те критерии, которые не являются нужными или непременными для благополучной работы в предлагаемой должности.

В число  таких критериев относят: образование, опыт, физические характеристики, персональные характеристики, тип личности и др. Рассмотрим их подробнее.

Огромное  количество руководителей стараются отбирать сотрудников, исходя из уровня их образования. При прочих равных показателях работодатели большее предпочтение, конечно, отдадут высшему образованию. Но эти характеристики обязательно должны быть связаны с успехами в работе, и критерий образованности сотрудника должен соответствовать требованиям работы, которую человеку будет необходимо выполнить. Работодатель обязан изучить длительность образования и его направленность, для того чтобы эти показатели соответствовали выполняемой работе.

Что касаемо опыта, то работодатели зачастую отождествляют его с потенциалами работника и с его отношением к выполняемой работе. Они считают, что человек, который занимался подобной деятельностью раньше и сейчас хотел бы выполнять такую же работу, любит её и будет исполнять её великолепно. Но, поскольку лояльность по отношению к работе и предприятию достаточно высоко ценится, огромное количество работодателей предпочитают нанимать людей с уже имеющимся в данной сфере опытом. Одним из приемов измерения опыта работы является рейтинг трудового стажа, который отражает время, на протяжении которого работник трудился в той или иной организации. Трудовой стаж может измеряться самыми разными способами, такими как общее время работы в данной компании, время работы в компании на определённой должности или в составе какого-то определённого отдела.

Кроме того, к таким критериям относят  физические характеристики сотрудника. Существует огромное количество работ, которое требует от исполнителя определенной физической формы или физического здоровья. Этими характеристиками могут быть выносливость и сила. Подобные характеристики достаточно легко поддаются тестированию. Предприятие с этой целью выявляет физические и медицинские характеристики преуспевающих сотрудников и использует полученные данные как критерии. Этот способ может использоваться только тогда, когда большинство сотрудников компании соответствует выявленным характеристикам.

Также достаточно важной персональной характеристикой  работника является его социальное положение, иными словами его  статус. Одни компании предпочтут женатого работника, считая, что это приведет к меньшей текучести кадров и наилучшему качеству выполненной работы. Однако есть фирмы, которые с большим желанием приглашают холостых или разведённых людей, которые ,как они думают, гораздо мобильнее, охотнее соглашаются поменять место и вид работы, согласятся поработать в выходной день или сверхурочно. Другой не менее важной персональной характеристикой работника является его возраст. Этот критерий должен основываться на соотношении с другими работниками этой компании. Прежде чем определить данный критерий, необходимо тщательно изучить возрастной диапазон всех сотрудников. Например в США дискриминация против лиц старше сорока лет считается незаконной. Если кадровый работник даст понять претенденту, что он уже немного стар для выбранной работы, то это может стать причиной возбуждения дела в суде.

Компании могут предпочесть определённые типы личности для выполнения различных типов работ. Например, руководство предпочесть более общительных людей замкнутым. Коммуникабельность может быть необходима работникам, которые общаются с клиентами, но для других видов работ такие качества не нужны.

Работа  отдела кадров будет тем благополучнее, чем понятнее её сотрудники представляют перед собой конкретную цель работы по набору и отбору персонала. Например, если устанавливается задача просто привлечь новых сотрудников для работы в компании, применяются одни виды методов. В таком случае кадровые работники руководствуется критериями, которые разрабатывают в организации лица, которые в конечном счете принимают решение. Для набора отбора сотрудников на определённую и специфическую должность отдел кадров пользуется аналитической оценкой кандидатов, которая учитывает характеристики работы и требования к человеку, который ее выполняет, независимо от типа работы и размеров предприятия. В использовании аналитических методов отбора кадров на какую-либо должность акцент делается на важнейших показателях поведения, что делает процесс принятия решения более легким.

Глава 3. Методы отбора персонала

Кадровый работник обязательно должен знать методы отбора кандидатов, для гарантии наиболее производительного труда организации. Для этого он должен знать методы отбора персонала и уметь их использовать. Опишем методы отбора персонала, как из внутренних, так и из внешних источников.

Методы  набора сотрудников из внутренних источников предполагают, прежде всего, внутренний конкурс на предприятии. Отдел кадров может дать информацию о доступных вакансиях, известить об этом своих работников и попросить их посоветовать на работу знакомых специалистов.

Существует  ряд французских фирм, которые  используют метод внутреннего набора сотрудников в трёх случаях⁴:

1. Цель предприятия – поддержание минимального числа сотрудников. В таком случае персонал перераспределяется, набора кадров со стороны не производится.
2. При реорганизации персонала;
3. При перегруппировке служащих, в случаях увольнений некоторых работников. Потеря таких работников компенсируется повышениями тех, кто работает на нижестоящей должности

Рационально использовать и сочетание должностей самими наёмными работниками компании (в случаях, когда небольшой объём работы может быть выполнен в короткий срок).

Очень действенным  для отдельных компаний, в частности тех, которые находятся на этапе быстрого роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: изменение их должностного статуса, затрагивающее и  круг должностных задач; повышение степени квалификации, которое влечёт за собой более сложные задания; изменение сферы ответственности, не связанное с изменением должностного статуса.

Подобного типа ротации чаще всего приводят к увеличению эрудиции, повышению управленческого статуса и в итоге сопровождаются служебным ростом сотрудников компании.

Методы  отбора персонала из внешних источников предполагают обращения в центры занятости. Различные предприятия пользуются локальными центрами занятости как источниками для пополнения персонала. Но подобные службы помогают в поиске не слишком квалифицированных кадров. Через такие службы занятости ищут работу люди, потерявшие её вследствие банкротства своих прежних фирм и вынужденные пройти переквалификацию для получения иной профессии.

Другим  методом отбора из внешних источников также является работа с бюро по найму (кадровыми агентствами). Некоторые офис-менеджеры по кадрам используют услуги агентств по найму, для экономии времени  и для того, чтобы избежать сложностей в поисках новых сотрудников. В бюро высылается запрос на необходимых работников с указанием должностного статуса, заработной платы, примерных критериев к кандидатам. Чаще всего, хорошо информированное бюро предоставляет различные кандидатуры для найма работодателю, чтобы он мог самостоятельно принять решение. На предоставленных кандидатов возможна «гарантия», вступающая в силу в случае увольнения работника по его желанию или его неспособности выполнять поручения в течение определённого срока. Тогда бюро обязано безвозмездно предоставить список других кандидатов на должность.

Также к  данному типу методов мы можем  отнести использование самостоятельного поиска посредством СМИ и набор в учебных заведениях. Некоторым большим компаниям предпочтительнее самим проводить набор персонала. В таких случаях следует ясно понимать, к каким СМИ они обращаются. Используя метод подбора персонала из учебных заведений, компания посылает «вербовщика» на место обучения будущих специалистов для проведения бесед с потенциальными кандидатами, который описывает деятельность представляемой им компании. Обычно, вследствие проведения подобных бесед вербовщик предлагает желаемым кандидатам нанести визит в его фирму. Далее студент будет проходить такой же отбор, как и остальные кандидаты.

Отбор персонала  – один из главных этапов в ходе штатного формирования компании. На этой стадии создания постоянного штата руководство выбирает самые подходящие по требованиям кандидатуры из числа тех, кто прошёл «потенциальный» отбор. Конечно, предпочтительнее будет та кандидатура, которая наиболее соответствует требованиям к исполнению данных задач на должности, а не та, которая представляется наиболее подходящей для продвижения по карьере. В зависимости от сложившихся обстоятельств объективное решение о выборе, может базироваться на образовании кандидата, его профессиональном уровне навыков, опыте предыдущей работы, персональных качествах. Для руководителей, особенно более высокого уровня, главную роль играют навыки налаживания человеческих взаимоотношений, опыт работы на должности руководителя. Действенный отбор специалистов представляет собой одни из способов предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В рамках поведенческих наук было создано большое количество видов разнообразных испытаний и методов, которые помогают прогнозировать, насколько действенно сможет сотрудник исполнять заданную работу. Один из видов отборочных испытаний предполагает измерение возможности выполнения назначенных задач, тесно связанных с предполагаемым трудом.

Иной вид испытаний, например, в форме деловой игры, предполагает оценку психологических характеристик, таких как степень интеллекта, заинтересованность, активность, инициативность, уверенность в себе, эмоциональная стойкость и внимание к деталям.

Для того чтобы подобные испытания были полезными для отбора персонала, необходима значительная корреляция между высокими оценками, полученными в процессе испытаний, и фактическими показателями работы. В итоге отдел кадров дает оценку испытаниям и определяет, реально ли люди, которые хорошо справились с испытаниями, оказываются наиболее эффективными работниками, чем те, кто набирает меньшее число баллов⁵.

Активно применяются в практике современных фирм и разного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и индивидуальных качеств кандидата по итогам решения заранее подготовленных заданий и тестов. Для того чтобы верно составить и применить тот или другой тест, нужно для начала провести анализ процесса работы и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и результативно исполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен таким образом, чтобы он мог измерять или оценивать именно предоставленные параметры, которые признаны значимыми или неизбежными для занятия того или иного места работы или должности.

Интеллектуальные  тесты созданы для выяснения уровня интеллекта и образования претендента. Возможно использование тестов как для выявления общего интеллекта, так и особые, которые направлены на всевозможные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностью, значимо иметь развитый вербальный интеллект, уметь логично и компетентно изъясняться, располагать немалым словарным запасом, точно понимать слова партнера и т. д. Для финансового руководителя и руководителя отдела маркетинга необходим высокий уровень аналитического мышления.

Тесты на внимание и запоминание могут входить в состав теста по выявлению уровня интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки и умения очень важны в данной профессии. Можно тестировать разные виды памяти, мерить ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные  тесты нужны для определения личностных особенностей и черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они обрисовывают особенности поведения человека, его социальные навыки, способность к приспособлению в новых условиях и многое другое. Такие тесты могут раскрывать уровень выраженности каждой характеристики, или они помогут отнести человека к тому или иному типу личности. Имеются как комплексные тесты, которые описывают личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество. Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявление степени мотивации (хочет ли человек действительно работать или учиться).

Тесты межличностных  отношений выявляют стиль общения, конфликтность, способность идти на компромисс, помогать другим, навыки и умение общения в разных ситуациях. Тестам на конфликтность обычно уделяется колоссальное внимание, так как напряженные отношения между работниками могут отбирать много времени, предназначенного для работы.

Неотъемлемым  элементом при каждом методе набора является собеседование. Важно не забывать, что собеседование является двухсторонним процессом - не только предприятие оценивает возможного сотрудника, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его личным интересам. Работник отдела персонала должен дать по максимуму непредвзятую и полную информацию об организации, чтобы вызвать интерес у кандидата и избежать приема нежелательных специалистов. Целью такого собеседования является оценка степени соответствия кандидата портрету безупречного сотрудника, его способности осуществлять требования должностной инструкции, потенциала роста и развития на данной должности, способности адаптироваться среди коллектива.

Принятию  обдуманного и аргументированного решения по поводу преимущества одних претендентов на должность перед другими способствует пользование обдуманной системой оценки результатов, выявленных в процессе процедуры отбора. Система оценки кандидатов на свободные вакансии должна отвечать приведенным ниже характеристикам.

Во-первых, она должна быть основана на объективных данных и выявлять непредвзятые оценки кандидатов.

Во-вторых, она непременно должна стимулировать людей, проводящих отбор, к тому, чтобы они доказывали свой выбор, отталкиваясь от согласованной системы критериев.

В-третьих, система оценки кандидатов должна приходить на помощь сотрудникам организации, которые принимают участие в процессе отбора, легче достичь взаимопонимания при оценке претендентов и содействовать принятию обдуманного аргументированного решения.

Также она должна являться продолжением сформировавшейся на предприятии политики в области управления кадрами.

После того, как оценка всех претендентов выполнена, можно браться за вторую стадию, предусмотренную системой объективных оценок – приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица создастся таким образом, чтобы в ней хранился перечень основных требований, чтобы напротив фамилии каждого претендента на должность можно было бы поставить оценку по надлежащему признаку.