Логистические издержки. 2

Введение

 

Современная экономическая ситуация в России и в мире характеризуется  все возрастающей конкуренцией на рынке  товаров и услуг. В данный момент мы можем твёрдо и абсолютно уверенно говорить о том, что все предприятия, работающие в одной отрасли достигли примерно одного уровня развития. В  большинстве случаев товары конкурентов  имеют одинаковый уровень качества, сходные характеристики, одинаковый уровень и условия обслуживания, принадлежат к одному ценовому диапазону  и даже маркетинговые мероприятия  по их продвижению чересчур схожи (примером могут являться акции Кока-Колы и  Пепси).

Возникает резонный вопрос: как же выделить свою компанию среди сотни  других? И при этом не потерять прибыль - основной мотивирующий фактор работы компании. Снижение логистических издержек – вот ответ на этот вопрос. Их снижение не только уменьшит расходы  при совершении логистических операций, принесёт дополнительную прибыль, но как  следствие позволит предприятию  значительно снизить цены на свою продукцию и за счёт этого выиграть в конкурентной борьбе.

Анализ  структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20—40 %), транспортные расходы (15—35 %), расходы  на административно-управленческие функции (9—14 %)31. За последнее десятилетие  заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие  логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое  администрирование.

Анализ  статистических данных ряда западных стран, выполненный специалистами  Комитета по внутреннему транспорту ЕЭК ООН, показал, что доля товародвижения в этих странах составляет более 20 % ВНП, при этом в структуре этих расходов издержки по содержанию запасов составляют 44 %, на складирование и экспедирование – 16 %, перевозки – 31 % (из них магистральные – 23%, технологические – 9 %), сбыт продукции – 8 %. Таким образом, около трети общих логистических издержек, приходится на транспортировку. Практические все компании стремятся исходя из сложившегося положения снизить затраты, связанные с транспортировкой, которые чаще всего интерпретируются как логистические, что вызывает усиление тенденции специализации и/или передачи части функций компаний-производителей продукции транспортным компаниям.

 Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что бы выявить основные пути снижения и оптимизации логистических издержек на предприятии, что дает ей превосходство перед конкурентами с целью повышения коммерческой деятельности.

Цель  данной работы - проанализировать, как влияют логистические издержки на деятельность предприятия. А так же попытаюсь предложить варианты оптимизации логистических издержек для более эффективной работы предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть  теоретические аспекты логистики  в закупочной деятельности.

• изучить  систему управления операциями, а  так же определить недостатки существующей системы управления операциями.

• на основании  проведения анализа литературных источников разработать научно-обоснованные технические, организационные и экономические  решения, использование которых  может сыграть решающую роль в  минимизации логистических издержек на предприятии.

Объектом  исследования данной работы является компания ООО "Макдоналдс" Екатеринбург.

Предметом исследования является изучение логистических издержек на данном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Логистические издержки в процессе закупочной деятельности

 

1. Сущность и общая классификация логистических издержек

 

 Прежде всего, определим, что такое логистические издержки.

Логистические издержки - издержки, выделяемые в зависимости от вида логистической  системы, задач управления и оптимизации  в конкретных логистических цепях  и каналах. При этом принципиально важным является понятие общих логистических издержек: издержки на реализацию базовых логистических функций (снабжение, производство, сбыт), затраты на информационно-компьютерную поддержку и финансовые операции при реализации базовых логистических функций, издержки на логистическое администрирование, потери от связывания средств в запасах, ущерб от недостаточного уровня качества логистического менеджмента и сервиса. Обычной практикой является выделение затрат на транспортировку, управление запасами, складирование, администрирование, грузопереработку. Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение грузовых потоков, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Анализ логистических издержек прежде всего нужен самому предприятию, дабы проследить упущения в работе логистической системы, проанализировать причины недополучения прибыли  и повышения конкурентоспособности  предприятия.

Логистические издержки классифицируются на подгруппы  по определённым признакам. Наиболее раскрытая  классификация приведена в Приложении 1. Разберём основные группы.

1) по способу отнесения к логистическим  процессам:

Прямые затраты логистической деятельности могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель.

Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

2) по признаку управляемости.

Управляемые издержки логистической деятельности – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения).

 Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ.

3) По решаемым задачам:

Продуктивные затраты логистической деятельности – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить.

Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции.

Затраты на контроль – затраты логистической деятельности на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

4) по конкретным целям анализа  затрат:

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание).

Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта.

Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.

5) по способу получения данных:

Фактические затраты логистической деятельности – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов.

Нормальные затраты логистической деятельности – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты логистической деятельности – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Логистика в закупочной  деятельности

 

В странах  с рыночной экономикой основной целью  закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической  эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. Основу экономической эффективности  закупочной логистики составляют поиск  и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным  ценам. В изучении рынка, которое  проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических  расходов и сроков поставок. Для  оптового покупателя такое положение  дел требует точного расчета  издержек.

Одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем  должна стать направленная работа с  поставщиками по ориентации их технических  разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию  разрабатываемой продукции. Вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация  внутренних функций компании - дизайна, производства и снабжения в сравнении  с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений  между возможностями и целями внутренних и внешних процессов  разработки продукции.

Одной из относительно новых форм снабжения является также создание центра по закупкам. При анализе  факторов, влияющих на формирование состава  центра, необходимо учитывать, что степень  вовлеченности персонала фирмы  в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при  первичной закупке, когда наблюдается  заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того, как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии — заключению договора с поставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения.

Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для современного рынка  товаров производственно-технического назначения в экономически развитых странах, ставит перед отделами снабжения  фирм еще одну задачу — определение  баланса между ресурсами поставщика и потребителя, т.е. реализацию концепции  управления совместными ресурсами.

Ввиду значительной разветвленности  и многообразия возможных вариантов  хозяйственных связей, а также  естественного желания руководства  компаний вести строгий учет и  контроль за системой материально-технического и производственного снабжения  своих предприятий потоки документации, соответствующие переходу от одного структурного элемента приведенной  схемы к другому, состоят в  большинстве своем из специально разработанных формуляров. Например, отдел закупок или посредник передает поставщику 9-10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает на центральный пункт до 14 документов.

Вообще многочисленные формуляры  с соответствующими копиями для  различных отделов и подразделений  дают некоторое представление о  размерах административных издержек в  рамках традиционной системы материального  снабжения. Заказчик и поставщик, начиная  с заказа на материал, его доставки и получения, используют около 15 форм документов, количество которых с  соответствующими копиями может  разрастись до 50 штук для оформления одной поставки. Процедура документообмена  облегчается применением ЭВМ  и участием автоматизированных систем управления, однако поток информации достаточно велик. По оценке немецких специалистов, чересчур большим является и количество звеньев системы.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб  заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет  к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже  доставлены по назначению. Обработка  этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

 

Основные  статьи издержек по содержанию складов.

Главный недостаток традиционной системы  закупок выражает потребность в  комплексе складов с присущими  им административными издержками и  затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать  следующим образом:

1. Содержание складских помещений:

а) амортизация складских зданий; б) амортизация складского оборудования; в) затраты на профилактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и  земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты на обслуживающий персонал:

а) заработная плата складских рабочих  и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства:

а) амортизация; б) расходы на топливо  и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование  и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов:

а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения  в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов экономисты относят также  потери процентов на капитал, которые  можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских  помещений и оснащение их соответствующим  оборудованием. Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функционирования, которые снижали  бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация  процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта  и закупок.

1.3 Программное планирование производства.

Правильной ориентации политики закупок  служит ряд мероприятий, устанавливающих  связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Прогноз  — это исходное звено последующей  плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размеров запасов, готовности к поставкам  и затрат на изготовление продукта и его сбыта.

На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен быть сбалансирован  таким образом, чтобы возникла этапная  производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего определения потребностей в материалах. Ниже представлена примерная схема работы программного планирования производства.

Рис.1 Процесс программного планирования производства

 После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод "Точно в срок". Метод возник в середине 50-х годов прошлого века в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения "Точно в срок" и внедрили свои собственные разновидности под различными названиями — "Система производства с нулевыми запасами", "Материалы по потребности" и пр., однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

 

Базовая концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики  как интегрированной системы. Главная  проблема, возникающая при использовании  общих издержек, заключается в  том, что традиционная бухгалтерская  практика классификации и учета  основных видов издержек, как правило, не обеспечивает возможности идентификации  всей цепочки затрат, связанных с  тем или иным процессом продвижения  материального потока (МП) от источника к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя со множеством подразделений.

Традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, что  не позволяет провести детальный  анализ различных по происхождению  затрат, учесть все последствия принятых управленческих решений, а также  их воздействие на корпоративную  прибыль. В результате решения, принятые в одной функциональной области, приводят к непредвиденным результатам  в других, смежных с ней.

Традиционные методы учета, как  показано на рис. 2а направлены на определение затрат по функциональным областям (по вертикали), не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

 

 

 

Рис. 2а Традиционная система издержек по функциям

 

Учет издержек по бизнес-процессам  дает наглядную картину того, как  формируются затраты, связанные  с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 2б). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое  применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает, во-первых, выявление всех вовлеченных  в бизнес-процесс подразделений; во-вторых, определение изменения  затрат, вызванного отказом от данного  бизнес-процесса.

Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 2б Логистическая система учета издержек по функциям.

 

 

Например, для выполнения заказа клиента  необходимо осуществить следующие  операции: прием заказа, обработка  заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

Основное внимание должно уделяться  сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических  издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических  издержек являются транспортно-заготовительные  расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических  издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы (ЛС), что иллюстрируется на рис. 3

Рис. 3.Зависимость логистических  издержек от качества работы ЛС

 

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические  издержки растут линейно, а затем  экспоненциально. Например, если мы хотим  повысить готовность сбытовой системы  к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к  поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета  издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

 

1.5 Требования к системе учета логистических издержек.

 

1. Необходимо выделять затраты,  возникающие в процессе реализации  каждой логистической функции  (см. рис. 2а).

2. Необходимо вести учет издержек  по логистическим процессам для  выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис.2б).

3. Необходимо формировать информацию  о наиболее значимых затратах.

4. Необходимо формировать информацию  о характере взаимодействия наиболее  значимых затрат друг с другом. 

5. Необходимо определять изменения  затрат, расходы, вызванные отказом  от данного процесса.

6. В соответствии с принципом  тотальных затрат недостаточно  контролировать только те затраты,  которые образуются в пределах  одного предприятия, необходимо  выявлять затраты всех участников  логистической цепи (ЛЦ) и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

 

 

Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

 

Правила анализа логистических затрат

 

 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

2. Определяются центры сосредоточения  затрат, т. е. функциональные области  бизнеса, где концентрируются  значительные затраты и где  снижение их уровня может обеспечить  повышение добавленной ценности  для потребителя. 

3. Выявляются важные пункты  сосредоточения затрат в пределах  каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в  рамках одного центра затрат.

4. Затраты необходимо отнести  на конкретные факторы, имеющие  отношение к оценке альтернативных  действий, и установить критерий  принятия решений.

5. Все затраты рассматриваются  в виде единого потока, сопровождающего  конкретный бизнес-процесс.

6. Стоимость следует рассматривать  как сумму, которую платит потребитель,  а не как сумму затрат, возникающую  в пределах предприятия как  юридического лица. 

7. Затраты классифицируют по  признакам и анализируют каким-либо  методом, производят диагностику  затрат.

8. Процесс оценки логистических  затрат зависит от субъективных  суждений и решений, т. к.  нет однозначных правил определения  того, какие затраты включать  в анализ и как их распределять  по разным носителям.

 

 

 

Методы анализа логистических затрат:

 

♦ стратегический анализ логистических затрат — это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

♦ стоимостный анализ — нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

• функционально-стоимостный анализ — это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

 

Процедура анализа логистических  затрат на обслуживание потребителей:

а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

б) выявляются важные пункты затрат в  пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

в) бизнес предприятия рассматривается  в целом как единый поток затрат;

г) стоимость рассматривается как  сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая  в пределах пред- приятия как юридического лица;

д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика  логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат — отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;
• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);
• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;
• поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;
• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.