Логистические стратегии

МИНИСТЕРСТВО  ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Мировая экономика и коммерция»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

на  тему: Логистические стратегии предприятия.

(на примере компании AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA)

Выполнил: О. А. Булавчук студентка гр. 347

                                                               Проверил: Е.В. Корешева, преподаватель

Хабаровск, 2010

Содержание:

1. Введение………………………………………………………………...3
2. Глава 1. «Основные логистические стратегии. . Стратегическое логистическое планирование»………………………………………4-7

2.1 Основные логистические стратегии………………………………….7

3. Глава 3. «Реализация логистических стратегий»…………………8-10
4. Глава 4. «Типы логистических стратегий. Разработка логистической стратегии.»…………………………………………………………….11
1. «Тощая» стратегия…………………………………………….11-12
2. Динамичная стратеги………………………………………….12-14
3. Стратегические союзы………………………………………...14-16

5. Глава 5. « Аналитический раздел»………………………………….

(AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA, компания

Авентис Анималь Нютришн Евразия - производитель витаминов и ферментов для кормления с/х животных)……………………….17-19

1. Основные элементы стратегии……………………………….19-23
6. Заключение……………………………………………………………24
7. Список литературы…………………………………………………...25

Введение.

Логистические стратегии в современных условиях играет огромную и значительную роль в функционировании, развитие предприятия  и в экономики в целом. По мере того, как логистика развивается и становится неотъемлемой частью в работе предприятий, возрастает её значение. Логистика стала охватывать широкий диапазон проблем. Возникает необходимость проводить глубокое изучение механизмов логистики, возникает проблема выбора логистической стратегии для предприятия.

Логистическая стратегия  предприятия направлена на оптимизацию  ресурсов компании при управлении основными  и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или  нескольких ключевых показателей эффективности  логистики. Логистическая стратегия  может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее определение  логистической стратегии: логистическая  стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление  развития логистики, касающееся форм и  средств ее реализации в фирме, межфункциональной  и межорганизационной координации  и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических  стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе  при построении логистической системы. Целью курсовой работы и является рассмотреть типы логистических стратегий, как реализовывать и разрабатывать  стратегии.

Глава 1

Основные логистические стратегии. Стратегическое логистическое планирование

Логистические стратегии  построены на основе минимизации  или максимизации одного ключевого  показателя, например общих логистических  издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации  общих логистических издержек таким  показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем  выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение  на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия  минимизации общих логистических  издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие  логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих  логистических издержек осложняется  слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей. Стратегии более высокого уровня (см. рис.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

• среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;
• особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется  бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация  занимает в настоящее время, а  стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая  стратегия показывает, как организация  будет переходить от нынешнего положения  к будущему. Важны также факторы, которые необходимы учитывать при разработке логистической стратегии. Их можно представить виде схемы.

Рис. 1. Факторы, учитываемые  при разработке логистической стратегии

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют  различные рекомендации по шагам  разработки логистической стратегии, например:

1. отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;
2. часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;
3. будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;
4. исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
5. атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии  не существует. Логистическая стратегия  состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые  представляются в виде стратегического  логистического плана, содержащего  следующие разделы:

1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.
2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.
3. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
4. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
5. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
6. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.
2. Основные логистические стратегии (пример):

Глава 3. Реализация логистических стратегий.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии  надо при ее разработке учитывать, что  существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и  цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов  сбыта — это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет — это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях .

Так стратегическое решение второго  типа о внедрении дополнительного  канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных  тактических решений по найму  и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной  страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации  электронных платежей; по использованию  дополнительных складов и т.д. Эти  тактические решения в свою очередь  определяют решения операционного  уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

В общем случае анализ логистической  стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

• Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?
• Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?
• Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет — можем ли мы их получить?
• Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?
• Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
• Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

При переходе к реализации стратегии  необходимо рассматривать решения  по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные  авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

• Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.
• Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
• Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.
• Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Глава 4.

Типы логистических стратегий. Разработка логистической стратегии.

            К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

4.1 «Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления  «тощих» операций были произведены  в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

- Качество поставляемых  ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

- Неправильный уровень  производства или мощностей. Имеет  место производство продукции  или мощности, которые в настоящее  время не нужны.

- Плохо отлаженный процесс.  Наличие ненужных операций, слишком  сложных или потребляющих слишком  много времени.

- Ожидание. Операциям приходится  ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию  – производства ремонтных работ.

- Перемещение. Продуктам  во время операций приходится  совершать ненужные, слишком длинные  или неудобные перемещения.

- Запас. Наличие слишком  большого запаса приводит к  излишним сложностям и к повышению  затрат.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный  анализ текущих операций и последующий  отказ от операций, не добавляющих  ценности; устранение остановок, упрощение  перемещений; использование более  совершенной технологии для повышения  эффективности; размещение мощностей  ближе к потребителям с целью  сократить транспортные расходы; поиск  возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие»  операции могут не работать в слишком  динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться  более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

4.2  Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии  – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение  прежних условий. Выделяют два аспекта  динамичности:

- скорость реагирования  на внешние условия: динамичные  организации внимательно и постоянно  отслеживают запросы потребителей  и оперативно на них реагируют;

- способность корректировать  логистические характеристики с  учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы  на потребителях, т.е.:

- стремятся добиться полного  удовлетворения запросов потребителей;

- создают удобный доступ  потребителей к своей организации;

- гибко и оперативно  реагируют на изменяющиеся запросы;

- проектируют логистику  так, чтобы она удовлетворяла  запросы потребителей и даже  превышала их;

- совершают послепродажные  проверки, чтобы убедиться, что  потребители остались удовлетворенными  и после совершения покупки;

- заботятся о подготовке  будущих сделок, всегда сохраняя  контакты со своими потребителями,  потенциальными покупателями и  т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных  потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные  рекомендации о себе другим людям  и организациям.

Таблица 2 - Сравнительная  характеристика «тощей» и динамичной логистики

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно  выбирать только одну из стратегий  в ущерб другой. Например, если поставщик  улучшает связь со своими заказчиками  через электронный обмен данных или продает материалы через  веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

   4. 3 Стратегические союзы.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками  – добиться увеличения эффективности  цепи поставок, когда все ее члены  работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования  этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто  партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто  встречающимся стратегиям, в которых  ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся  следующие.

- Стратегия дифференциации  заключается в стремлении предприятия  к уникальности, например, в системе  обслуживания потребителей.

- Стратегия на основе  временных параметров. В общем  случае эти стратегии стремятся  обеспечить более быструю доставку  продукции. Примером такой стратегии  является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую»  стратегию, но концентрируется  на устранении ненужных затрат  времени в цепи поставок, т.е.  таких, в течение которых ценность  к продукции не добавляется.

- Стратегии на основе  защиты окружающей среды. Например, в таких стратегиях ставка  может делаться на производство  продукции с использованием натуральных  ингредиентов, на производство многократно  используемой тары, упаковки, на  производство продукции, не требующей  специальной утилизации, на многократную  переработку используемых материалов, на использование отходов и  т.д.

- Стратегии повышенной  производительности. Ставка делается  на максимально возможное использование  имеющихся ресурсов. Если «тощая»  стратегия ищет способы избавиться  от ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится  оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного  использования этих излишков (сдача  в аренду, оказание новых услуг  другим организациям и т.д.).

- Стратегии с добавленной  стоимостью имеют цель добавить  как можно больше ценности  к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных  машин компания может организовать  доставку, установку, подключение  машины, обучение ее использованию,  организовать вывоз старых машин,  предложить заключить контракт  на обслуживание и т.д.

- Стратегии диверсификации  или специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма  до контейнеров. Другие транспортные  компании занимаются доставкой  только нефти танкерами или  только небольших упаковок груза.

- Стратегия фокусирования  характеризуется концентрацией  на удовлетворении потребностей  одного сегмента или конкретной  группы покупателей, без стремления  охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

- Стратегии роста основаны  на стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения  обслуживаемых географических зон,  освоения большего количества  видов деятельности, увеличения  доли рынка и т.д.

Глава 5

Аналитический раздел.

(AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA, компания

Авентис Анималь Нютришн Евразия - производитель витаминов и ферментов для кормления с/х животных)

Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия  в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области  исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

новых способов производства более простых, менее дорогостоящих  продуктов, новых технологий, позволяющих  улучшать качество продуктов, продаваемых  в настоящее время;

новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных  витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);

новых продуктов, которые  дополняют фирменную гамму пищевых  добавок Компании и открывают  новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным  переменам и снижает себестоимость  производства.

3. Усилить децентрализацию  управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным  производствам решения, направленные  на продвижение торговых марок  и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные  возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно  определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли  и следит за тем, что планируют  сделать или делают конкуренты, а  также пытается предвидеть такие  изменения. На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой  стратегии компания проводит следующую  работу:

- Установление лицензионных  соглашений с отечественными  товаропроизводителями.

- Инвестиции в отечественных  товаропроизводителей.

- Реклама, связи с общественностью.

- Расширение ассортимента  продукции.

- Включение в ассортимент  продукции товаров и услуг  других фирм (зарубежных и отечественных).

- Лоббирование интересов  в государственных структурах.

- Сегментация клиентов (по признакам значимости на  рынке РФ и СНГ, прибыльности  для Компании, приверженности интересам  Компании) с целью определения  того, какие компании необходимо  привлекать в клиентскую базу.

5. 1 Основные элементы стратегии

 Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

• Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
• Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
• Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.
• Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.
• Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.
• Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.