Балтийская  государственная  академия рыбопромыслового флота

ИПЭМ  БГАРФ

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине «Маркетинговые исследования рынка»

на тему: «Маркетинговые исследования внешней среды предприятия» 
 
 
 
 
 

     Выполнил: студент

     группы  ММН-1

     Паршин  И.П. 
 

     Руководитель: кэн.

     доц. Щербинина Л.Ю.. 
 
 
 
 
 
 
 

КАЛИНИНГРАД

2010 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

1. Методологические основы маркетинговых исследований внешней среды 5

    1.1 Понятие внешней среды предприятия и ее элементы 5

    1.2 Методы проведения исследования внешней среды 10

2. Проведение маркетингового исследования внешней среды ЗАО «Береговой»» 20

    2.1 Общая характеристика ЗАО «Береговой» и анализ пушной отрасли 20

    2.2 План маркетингового исследования ЗАО «Береговой» 25

    2.3 Анализ полученных данных 31

Заключение 35

Список использованных источников 36

Приложения 37 

Введение

   Одним из важнейших элементов стратегического  управления является анализ внешней  среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса. 

    Анализ  внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения целей, помогут вскрыть  угрозы и возможности.

    Таким образом актуальность данной темы не вызывает сомнений.

    Цель  работы: является проведения анализа  внешней среды ЗАО «Береговой»  с целью определения положения  фирмы на рынку и оценки привлекательности отрасли для инвестирования.

    Для выполнения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• собрать необходимую информацию по данной теме 
• дать определение понятию внешней среды организации и рассмотреть ее элементы
• провести анализ внешней среды и и проранжировать ее элементы
• составить план маркетингового  исследования
• провесити анализ по составленному плану
• Дать оценку результатам анализа

    Работа  состоит из двух глав.

    В первой главе представлены понятие внешней среды, рассмотрены основные ее характеристики, а так же методы исследования внешней среды.

    Во  второй главе проведен анализ пушной отрасли, характеристика ЗАО «Береговой», проведено маркетинговое исследование про выбранному плану, проведен анализ полученных данных.

    В работе использовались пособия по маркетингу, маркетинговым исследованиям, а  так же материалы периодических  изданий.

1. Методологические  основы маркетинговых  исследований внешней среды

1. Понятие внешней среды предприятия и ее элементы

    Под  внешней  средой организации понимается совокупность субъектов и сил, находящихся  за пределами организации, и оказывающих  какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

    Основными характеристиками внешней среды  является:

• cложность;
• динамичность;
• неопределенность.

    Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а так же взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов. В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу:

• научно - технические факторы;
• социально-культурные факторы;
• экономические факторы;
• правовые факторы;
• политические факторы;

    Научно-технические  достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Для характеристики научно технического фактора необходимо определить наличие и перспективы появления:

• новых информационных технологий;
• новых стандартов оборудования;
• новых видов изделий;
• новых видов материалов;
• новых технологий производства.

    Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе. Экономический фактор характеризуется:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

    Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать  общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт).

    К правовым факторам относят прежде всего изменения в законодательстве. Такое изменение прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне и в области конкретной отраслевой проблематики. Данный фактор можно оценить по следующим характеристикам:

• изменения в налоговом законодательстве;
• патентное законодательство;
• законодательство об охране окружающей среды;
• антимонопольное законодательство;
• денежно-кредитная политика;
• государственное регулирование.

    Политические  факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса и характеризуются следующими показателями:

• политическая ситуация в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

    При этом следует учитывать такие  важные движущие силы, как изменение  общественно-политического строя, вспышки  религиозной нетерпимости и оживление  национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных  торговых санкций, рассчитанных на экономическое  подавление.

    Социально-культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Социально культурные факторы характеризуются такими показателями как:

• рождаемость;
• смертность;
• коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;
• коэффициент средней продолжительности жизни;
• располагаемый доход;
• стиль жизни;
• образовательные стандарты;
• покупательские привычки;
• отношение к труду;
• отношение к отдыху;
• отношение к качеству товаров и услуг;
• требование контроля за загрязнением окружающей среды;
• экономия энергии;
• отношение к правительству;
• проблемы межэтнических отношений;
• социальная ответственность;
• социальное благосостояние.

    Так же на деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например - необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и тд.

    По  характеру воздействия на организацию  выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации. К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, патетический климат и т.д.

    Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей:

• это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.
• взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

    Второй  важной характеристикой внешней  среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов. Влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде. Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

    Для внешней среды современных организаций  характерно ускорение темпа изменений  под воздействием науки, усиление интернационализации  хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки. Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды.

    Третья  характеристика внешней среды - ее неопределенность.  Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

2. Методы проведения исследования внешней среды

    Для исследования внешней среды организации  первостепенное значение имеет исследование отраслевых рынков, отрасли, направленное на анализ взаимодействия продавцов  и покупателей. Основными направлениями  исследования является: анализ основных экономических показателей отрасли, анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил конкуренции Портера, составление профиля среды, построение матрицы Мак-Кинзи и проведение SWOT - анализа.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, технологическим особенностям, конкуренции  внутри них, перспективами развития. Темпы технического прогресса в отраслях могут колебаться от высоких до низких. Размер капитала для создания бизнеса может быть большим или незначительным. Рынок может быть локальным или мировым. Продукция может быть стандартизированной или дифференцированной.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли осуществляется для решения  ряда задач: оценки ее привлекательности для капитальных вложений (инвестиций) при вхождении в новую для фирмы отрасль, для решения вопроса о расширении, сохранении или ликвидации бизнеса в отрасли, в которой уже действует фирма, то есть для разработки корпоративных стратегий фирмы.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли можно выполнить по 12 основным группам показателей:

• размер рынка;
• темп роста рынка;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• характеристика вертикальной интеграции;
• направление и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• характеристика продукции: дифференцированная или стандартизированная;
• влияние загруженности производственных мощностей на уровень издержек;
• характеристика капитальных вложений в отрасли;
• доходность рентабельность отрасли;
• стадия жизненного цикла отрасли.

    Отрасль считается привлекательна, если размер рынка большой; темп роста рынка высокий; число конкурентов относительно небольшое; количество покупателей большое: интеграция развита слабо; темпы технологических изменений низкие; барьеры для входа в отрасль относительно низкие; продукция относительно дифференцирована; экономия на масштабах производства умеренная; влияние загруженности производственных мощностей на уровень издержек умеренное; рентабельность высокая; стадия жизненного цикла — рост.

    Разница в отраслевых условиях может быть столь значительна, что лидирующая фирма в малопривлекательной отрасли может получить относительно меньшую прибыль, чем отстающая фирма (аутсайдер) в привлекательной отрасли.

    Анализ  конкурентной среды. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и  оценки положения фирмы является изучение конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал теорию конкуренции, в которой предложил характеризовать состояние конкуренции на рынке пятью конкурентными силами, формирующими модель пяти сил конкуренции:

• соперничество конкурирующих продавцов (центральный ринг);
• способность поставщиков диктовать свои условия (поставщики);
• способность покупателей диктовать свои условия (покупатели);
• конкуренция товаров-заменителей (товары-заменители);
• угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты).

    Первая  конкурентная сила – центральный  ринг, является самым активным местом конкуренции фирм, использующих разные стратегии, версии производства одного и того же товара или услуги. Конкурентные стратегии представляют собой планы достижения рыночного успеха, получения конкурентного преимущества над остальными фирмами.

    Анализ  конкуренции на центральном ринге  осуществляется с учетом положения на нем фирм: давление доминантной фирмы с ощутимым рыночным влиянием обязательно принимается во внимание, роль посредственной фирмы может учитываться в зависимости от ситуации; влияние фирм-аутсайдеров, испытывающих финансовые затруднения, может быть проигнорировано.

    Конкуренция фирм-продавцов усиливается, если:

• растет число соперничающих фирм;
• спрос на продукцию растет медленно;
• условия толкают на снижение цен;
• затраты покупателей на переход к другой марке (модели) невелики:
• несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка;
• затраты на уход с рынка выше, чем затраты на то. Чтобы остаться на нем, и т.д.

    Вторая  конкурентная сила – поставщики, зависит от ряда факторов. Ее влияние будет больше, если:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя:
• поставщиков немного и они не ослаблены конкуренцией между собой;
• дифференциация продукции поставщиков настолько велика, что перейти к другому поставщику дорого;
• покупатели не являются важными клиентами для поставщиков и т.д.

    Третья  конкурентная сила – покупатели, будет больше, если:

• покупателей немного, они покупают товар в больших объемах;

    отрасль сотоит из большого числа некрупных продавцов;

    покупатели  могут найти замену данному товару и т.д. 

    Четвертая   конкурентная   сила – товары-заменители, зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменители. Поэтому ключевое значение имеет стоимость «переключения» покупателя на товар-заменитель. Эта стоимость может быть равна нулю (например, замена кока-каты соком) или включать стоимость переобучения, затрат на покупку дополнительного оснащения, оплату услуг, психологические издержки при отказе от привычного товара и т. Д. Чем ниже цена товаров-заменителей, чем выше их качество, чем ниже стоимость переключения, тем интенсивней давление конкурентных сил субститутов.

    Пятая конкурентная сила – угроза появления новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: барьеров для входа на рынок и реакции «старых» фирм.

    Барьерами для входа на рынок (или его  сегмент) являются следующие: эффективный  масштаб производства, требуемый  капитал, этап жизненного цикла продукта (отрасли), преданность покупателей, доступ к каналам распределения, государственная политика.

    Реакция «старых» фирм определяется их агрессивностью, финансовой мощью, связью с дистрибьюторами  и покупателями, возможностью снижения цен, характером спроса и т. Д.

    Модель пяти сил конкуренции состоит в том, что она позволяет определить структуру этих сил и их воздействие. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже рентабельность участвующих в соревновании фирм. Поэтому привлекательной является отрасль, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, хорошие заменители отсутствуют, входные барьеры на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами умеренная.

    Матрица Мак – Кинзи была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы  McKinsey &  Co.  по реорганизации бизнеса  General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также  позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

    Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (рис 1). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

    Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

    Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

    Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации. 

    Рисунок 1 – Матрица Мак-Кинзи

    «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

    «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

    Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо,  прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

    « Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

    «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.