Матрица Ансоффа

Федеральное агенство по образованию Рязанский Государственный Радиотехнический университет

 

Кафедра ЭМОП

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: стратегический маркетинг

На тему: «Матрица Ансоффа»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка гр.9071

Дорохина Т.А

Проверил ст. преподаватель

Пронякин К.Ю

 

 

 

 

 

2013 г.

 

Содержание:

 

Введение   3

1. Стратегическое планирование  4
2. Место матрицы Ансоффа среди инструментов стратегического анализа  7
3. Матрица Ансоффа 10
4. Матрица Ансоффа на примере «Johnson’s baby»  12

Заключение  15

Список литературы  16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      Стратегический  маркетинг — активный маркетинговый  процесс с долгосрочным горизонтом  плана, направленный на превышение  среднерыночных показателей путём  систематического проведения политики  создания товаров и услуг, обеспечивающих  потребителей товарами более  высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Стратегический  маркетинг нацеливает компанию  на экономические возможности  адаптированные к её ресурсам  и обеспечивающие потенциал для  роста и рентабельности. Задачей  стратегического маркетинга является  уточнение миссии фирмы, разработка  целей, формирование стратегии  развития и обеспечение сбалансированной  структуры товарного портфеля  фирмы.   Для реализации поставленных  целей используется маркетинговая  стратегия - принципиальные средне- или долгосрочные решения. Стратегия  разрабатывается на основе поставленных  целей, прогноза долгосрочных  перспектив развития рынка, анализа  потребностей покупателей, оценки  ресурсов и возможностей предприятия.  Базовая маркетинговая стратегия  - долгосрочный план предприятия.  В рамках общей стратегии разрабатываются  более конкретные частные стратегии. Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе маркетингового стратегического планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности. На втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

            Цель данной работы - рассмотреть  роль и место матрицы Ансоффа в стратегическом маркетинге.

1. Стратегическое планирование

Стратегическое  планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор  функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического  планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы  стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно  производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия  до «получения прибыли» сужает сферу  ее деятельности, ограничивает возможность  руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль —  необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два  основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает  отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое  обследование внутренних сильных и  слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения  между стратегиями для организации  в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности  потребителей и способность организации  их удовлетворить. Эти же факторы  определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического  плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и  т. п.

Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, стратегическая хозяйственная единица и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных стратегических хозяйственных единиц руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

После проведения анализа стратегического  состояния организации и необходимой  корректировки ее миссии, можно перейти  к анализу стратегических альтернатив  и выбору стратегии.

2. Место матрицы Ансоффа среди инструментов стратегического анализа.

     Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

      Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли  не поможет компании решить  свои стратегические проблемы  или использовать весь свой  потенциал. Ситуация требовала  от управляющих радикального  изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

В ходе стратегического анализа  фирма оценивает перспективы  того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной  компании получил название портфельного анализа.

      Портфель  предприятия, или корпоративный  портфель, – это совокупность  относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц  бизнеса), принадлежащих одному владельцу.  Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность  с целью вложения средств в  наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные  проекты. При этом оценивается  относительная привлекательность  рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих  рынков. Предполагается, что портфель  компании должен быть сбалансирован,  т.е. должно быть обеспечено  правильное сочетание продуктов,  испытывающих потребность в капитале  для дальнейшего развития, с хозяйственными  единицами, располагающими некоторым  избытком капитала.

      Цель портфельного  анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

      Все виды  деятельности предприятия (номенклатура  продукции) разбиваются на стратегические  единицы бизнеса, а также выбираются  уровни в организации для проведения  анализа портфеля бизнесов.

      Определяется  относительная конкурентоспособность  отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

 

      • привлекательность  отрасли;

      • конкурентная  позиция;

      • возможности  и угрозы фирме;

      • ресурсы  и квалификация кадров.

      Строятся  и анализируются портфельные  матрицы (матрицы стратегического  планирования) и определяется желаемый  портфель бизнесов, желаемая конкурентная  позиция.

      Разрабатывается  стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

      Матричные  методы играют очень важную  роль в стратегическом планировании  и маркетинге. Матричный метод  очень удобен — именно этим  объясняется его распространенность. Однако использование только  матричных методов не является  достаточным, так как матрицы  позволяют исследовать стратегическое  планирование и маркетинг с  отдельных сторон и не показывают  полной картины, но в соединении  с остальными методами матричный  подход дает возможность наглядно  увидеть закономерности в процессах,  происходящих на предприятии,  и сделать правильные выводы.

      В зависимости  от планов предприятия по реализации  той или иной стратегии, целей  его дальнейшего развития, а также  настоящего стратегического положения  в той или иной отрасли экономики,  выбираются подходы к оценке  конкурентных позиций стратегических  единиц бизнеса и привлекательности  рынка.

      В литературе  наиболее известны следующие  подходы:

      • Портфельная  матрица Бостонской консультационной  группы (матрица БКГ);

      • «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;

      • Матрица  консалтинговой компании Артур  Д. Литтл;

      • «Матрица  направленной политики» компании  Шелл;

      • Матрица  Абеля;

      • Матрица  Ансоффа.

      Когда компании  необходимо определиться с направлением  своего дальнейшего роста и  обеспечить в будущем наиболее  конкурентоспособную позицию для  увеличения объема продаж, в помощь  приходит стратегический маркетинг.  Одним из наиболее известных  инструментов для реализации  стратегии развития компании  является Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка).

3. матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и готовности к риску

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров.

Стратегия разработки товара предполагает разработку, производство и сбыт 20/47 новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов:

усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар  рыночной новизны. Реализация этой стратегии  предполагает развитую научно-техническую  базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Преимущества матрицы  Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования.

Недостатки: 1) односторонняя  ориентация на рост (обусловлено исторически);  2)  ограничение двумя, хотя и важнейшими, характеристиками (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как технология, имеют значение для успеха.

4.Матрица Ансоффа на примере:  «Johnson’s baby»

Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson.

Стратегия проникновения  на рынок  эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такую стратегию, в частности, реализует компания Johnson & Johnson, увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой Johnson & Johnson , превышает 200 наименований. В состав корпорации входят около 230 дочерних компаний в более чем 50 странах; продукция Johnson & Johnson продаётся в более чем 175 странах.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

 Несмотря на то, что  продукция марки первоначально  предназначалась исключительно  для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует  ее также и для ухода за  кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт 20/47 новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Johnson & Johnson является корпорацией с высокимуровнем диверсификации продукции; в ее состав входят более 230 дочерних предприятий — так называемая «Семья Johnson&Johnson»: (ALZA Corporation, ANIMAS Corporation,  BabyCenter,  L.L.C. и др.)

 

 

 

Заключение

      В данной  работе нами были рассмотрены  роль и место матрицы Ансоффа в стратегическом маркетинге, что позволило сделать ряд выводов.

      Матричные  методы играют очень важную  роль в стратегическом маркетинге.

      В зависимости  от планов предприятия по реализации  той или иной стратегии, целей  его дальнейшего развития, а также  настоящего стратегического положения  в той или иной отрасли экономики,  выбираются подходы к оценке  конкурентных позиций стратегических  единиц бизнеса и привлекательности  рынка.

      Матрица  Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

      Идея матрицы  заключается в том, что должна  существовать взаимосвязь между  существующими и будущими продуктами  компании и рынками, на которых  она работает. Любая отрасль предполагает  очень широкий выбор продуктов,  которые можно производить и  рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой  выбор направлений роста. Компании  необходимо определить свое текущее  положение в отрасли и выбрать  направление своего роста, которое  обеспечивало бы в будущем  наиболее конкурентоспособную позицию  для нее.

      Матрица  Ансоффа концентрирует усилия по развитию компании в четырех стратегических направлениях, предполагая наличие широкого выбора продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать.

     

 

Список литературы:

1. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. - М.: Вильямс, 2011.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический  менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008.