Медоты консалтинга

Оглавление

Введение 3

1 Теоретические основы  консалтинга в  сфере управления  персоналом 5

1.1 Понятие консалтинга 5

1.2 Роль консалтинга  в управлении персоналом 9

1.3 Основные характеристики  кадрового консультирования 12

2 Консалтинг в  деятельности ООО  «Росгосстрах –  Дальний Восток» 17

2.1 Общая характеристика  компании «Росгосстрах» 17

2.2 Характеристика методов  консалтинга в  компании «Росгосстрах» 25

3 Рекомендации и  предложения по  использованию кадрового  консалтинга в  деятельности ООО  «Росгосстрах Дальний  Восток» 29

Заключение 35

Список  литературы 37

Приложение  А 39 

Введение

     Развитие  рыночных отношений в России привело  к появлению новой для нашей  страны сферы предпринимательства  – управленческого консультирования. Современный рынок консалтинговых услуг динамично развивается, характеризуется  ростом объемов консультационной деятельности, появлением новых видов услуг, расширением  числа клиентских организаций и  т. д.

     Дальнейшее  развитие управленческого консультирования является одним из важнейших факторов решения текущих социально-экономических  задач страны, а также развития инфраструктуры бизнеса.

     В современной рыночной экономике  консультационные услуги являются важнейшим  элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Ни одно серьезное  экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой, причем не только в развитых, но и в так называемых развивающихся (Индия, Бразилия), не обходится без  использования консультантов: экономистов, юристов, маркетологов и т. д., индивидуальных, а чаще объединенных в консультационные фирмы (консалтинговые компании).

     Рост  конкуренции на национальных и мировых  рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и  методов управления. Очень велик  при этом риск ошибочного решения, последствия  неправильно проведенных преобразований весьма значительны, а нередко –  фатальны. Старые организационные приемы и управленческие концепции уже  не позволяют добиваться желаемых результатов. В таких сложных условиях абсолютно  необходимы консалтинговые фирмы, профессиональные и компетентные консультанты, специально изучающие опыт и ошибки лучших компаний, владеющие самыми современными методическими  средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.

     Обострение  конкуренции, увеличение сложности  и числа управленческих задач, значительных рисков и неопределенность во многих сферах предпринимательства обусловливают  стремительный рост спроса на консалтинговые услуги.

     Актуальность  данной работы обусловлена тем, что  анализ ситуации на рынке консалтинговых услуг позволил выявить, что довольно острой проблемой, с которой чаще всего приходится сталкиваться руководителям и менеджерам консалтинговых фирм, является управление человеческими ресурсами.

     Спрос на консалтинговые услуги в этой области  на сегодняшний день предъявляют  не только промышленные предприятия, но и финансовые, страховые и рекламные  компании, а также крупные торговые холдинги. Со стороны среднего и  малого бизнеса возрос спрос на услуги по оценке профессионально важных качеств  менеджеров, определению потенциала управленцев.

     Целью данной работы является изучение основныхметодов консалтинга в управлении персоналом.

     Из  поставленной цели вытекают следующие  задачи:

• дать характеристику понятию консалтинга;
• выявить роль консалтинга в управлении персоналом;
• выявитьосновные характеристики кадрового консультирования;
• дать характеристику компании «Росгосстрах – Дальний Восток»;
• дать характеристику методам консалтинга в компании «Росгосстрах»
• разработать предложения по использованию кадрового консалтинга в деятельности ООО «Росгосстрах Дальний Восток».

     1 Теоретические основы консалтинга в сфере управления персоналом

1. Понятие консалтинга

     Консультационные  услуги (консалтинг) - это специфическая сфера деятельности по предоставлению независимых советов и оказанию помощи в вопросах управления на коммерческой основе. Согласно классификации Европейского справочника консультантов, существует 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп.

     Общее управление - это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.

     Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.

     Финансовое  управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.[5]

     Управление  кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, система оплаты труда, повышение квалификации и обучение кадров.

     Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.

     Производство  - выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.

     Информационная  технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении.

     Специализированные  услуги - это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из 7 вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

     Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х гг. начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого  консультирования и распространению  опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера  профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы  подготовки руководящих кадров. Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования  практики управления, который может  быть использован как отдельным  консультантом, так и частной  или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для  лиц и организаций, которые сделали  его своим основным занятием, приближаясь  к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические  принципы в работе с клиентом. Поэтому  консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой  две стороны одной медали. Можно  выделить несколько субъектов, в  значительной степени причастных к  этой деятельности:

     - независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы;

     - консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

     - отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;

     - преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;

     - менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.[11]

     Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими  блоками.

     Системный обзор процесса консультирования, который  включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.

     Консультирование  в различных областях управления: общее руководство и корпоративная  стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.

     На  основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода  к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии  задач, при которой консультант  сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную  работу.[6]

     Второй  подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяется ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так, Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая  услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных  лиц, которые помогают организации-заказчику  выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

     Эти два подхода в практике дополняют  друг друга, обеспечивая необходимую  помощь управленцам.

     Существует  несколько распространенных представлений  о консультантах:

     - обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;

     - признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;

     - признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления.

     Международный опыт показывает, что преуспевающие  корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к  консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех  ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и  оказания услуг включает в себя процесс  обучения, научные исследования и  информационные услуги (рисунок 1). 

Рисунок 1 – Схема консультирования 

     Обучение  консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод  вмешательства в целях изменения  и помощи людям освоиться с  изменениями в организации. Поэтому  консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для  управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

     Научная работа и консультирование связаны  между собой. Дело в том, что работая  с проблемами управления, консультант  должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь  пользоваться ими. Например, прежде чем  рекомендовать какой-либо метод, ему  необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных  условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и  т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями  в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным  разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью  научных разработок, получив новые  знания.[4]

     Информация  в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение  людей, которые заинтересованы, и  способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую  ставит клиент перед консультантом  — это обеспечить информацией  клиента по интересующей его проблеме.

     Таким образом, сбалансированность этих методов  вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

2. Роль  консалтинга в  управлении персоналом

     Рынок консалтинга является сегодня необходимым  условием, обеспечивающим эффективное  развитие национальных и международных  рыночных отношений, способствующих стабилизации и росту отечественной экономики, ее «прозрачности».

     Прогресс  цивилизации в ХХ в. часто связывают  с возникновением особого вида социальной деятельности – менеджмента, из недр которого родились сопутствующие сферы  занятости, практически незнакомые предшествующим эпохам. Одной из них  является сфера управленческого  консультирования [15].

     Мы  живем в эпоху, когда роль управления персоналом расширяется и получает новую оценку, когда возникают  новые требования и разрабатываются  новые подходы. У консультанта появляется масса возможностей применить свои знания по мере того, как идет этот процесс  преобразований. Специалисты по кадровым вопросам и руководители сталкиваются со сложными проблемами социально-психологического характера, но они не могут быть осведомлены  обо всех условиях и факторах, которые  нужно принимать во внимание при  решении кадровых вопросов. Во многих случаях им требуется помощь независимого и объективного специалиста по управлению человеческими ресурсами.

     Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими  ресурсами обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются  как достояние компании, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который  надо размещать, мотивировать, развивать  и др. Возможность же эффективного использования человеческого ресурса  связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей и интересов работника, с социальным партнерством, ориентацией  на увязывание личных и организационных  целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается  как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию  работников для реализации как общеорганизационных, так и личных целей [15].

     Практика  современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений  сложных социально-экономических  проблем. Действительный экономический  рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные  подходы к управлению людьми способствуют росту производительности труда  и реализации творческого потенциала персонала [2].

     Комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации  представляется значительно шире, чем  объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере, свидетельством этого  можно считать заметный рост и  укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях  клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и  максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях  ее успешного развития. В целом  эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам:

     1) Потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников);

     2) Создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами);

     3) Консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала) [14].

     Каждое  из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в  распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в  целостную технологию деятельности исходные элементы [14].

     В отечественной науке управления принято считать, что предметом  ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с  одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления в рыночной экономике. На рисунке2показана связь менеджмент-консалтинга (управленческого консалтинга) и других видов профессиональных услуг.

Рисунок 2 - Связь менеджмент-консалтинга и других видов профессиональных услуг

     Итак, успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческих ресурсов. Поэтому для эффективной деятельности предприятия важно грамотно формировать  и контролировать эффективность  системы управления персоналом. Развитию кадрового консалтинга способствует усиливающийся дефицит кадров в  России в целом и Екатеринбурге  в частности. Это также влияет на работу кадровых консалтинговых фирм. В связи с этим их количество увеличивается. Одновременно с этим увеличивается  и спрос на их услуги.

3. Основные  характеристики кадрового  консультирования

     Кадровое  консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

     Этот  вид консалтинговых услуг направлен  на удовлетворение функций, относящихся  к сфере кадровых служб:

     - разработку стратегии предприятия в области кадров;

     - создание службы персонала на предприятии;

     - формирование корпоративной культуры;

     - создание социально-психологического климата;

     - поиск, подбор и адаптацию персонала;

     - разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

     - подготовку, обучение, аттестацию персонала и т.п.

     Как пример, HR-консультанты могут предлагать своим клиентам технологичные работоспособные  решения в следующих областях управления персоналом:

     1) Построение систем управления в области HR, охватывающее разработку стратегии и модели управления персоналом, а также оптимизацию всех основных подсистем в области HR: подбор и адаптация, обучение и развитие, компетенции и профессиональные требования, оценка и аттестация, кадровый резерв и планирование карьеры.

     2) Мотивация и оплата труда, которая включает построение, совершенствование или экспертный анализ модели (дизайна) системы мотивации и оплаты труда, системы бонусов, системы грейдов, должностных окладов или тарифных сеток, системы бенефитов и системы управления фондом оплаты труда (ФОТ).

     3) Оптимизация затрат на производственный персонал, которая предусматривает оценку и повышение напряженности норм, сокращение производственных и непроизводственных потерь рабочего времени и построение оптимальной организации труда на предприятии.

     4) Подготовка к автоматизации HR, в рамках которой проводится оптимизация и унификация подсистем управления персоналом для работы в автоматизированной системе, подготовка методических требований к информационной системе, формирование унифицированных справочников, а также методическое сопровождение процесса внедрения.

     5) Сотрудничество с HR-консультантами обладает рядом преимуществ, актуальность и значимость которых все более осознается руководителями HR-направлений крупного российского бизнеса. В частности, HR-консультанты могут помочь заказчикам не только разработать, но и внедрить новые методики и инструменты в качестве внутренних механизмов предприятия. Главным критерием эффективности проекта при этом являются работающие в компании системы, процедуры и процессы управления. Кроме того, знание возможностей и ограничений информационной системы позволяет консультантам профессионально формулировать задачи и разрабатывать решения, не требующие специальной доработки при внедрении корпоративных информационных систем (КИС), а также проводить квалифицированную методическую подготовку к внедрению HR-модулей КИС, что особенно важно для крупных организаций.[7]

     Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

     - по ресурсам – консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

     - по процессу – консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

     Выбор парадигмы работы определяется, как  правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

     Типы  заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (таблица 1).

Таблица 1 - Типы заказов на кадровое консультирование

     Парадигма консультирования по ресурсам, как  правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в  виде задачи, для решения которой  необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

     Консультирование  по процессу обычно применяется, когда  заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать  заказчика использованию специальных  средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать  новые (применительно к конкретному  случаю) средства для ее решения [14].

     Особенность кадрового консалтинга как услуги заключается в том, что, с одной  стороны, оценить его эффективность  достаточно сложно, с другой — консультант  получает большой объем коммерчески  важной информации, с третьей —  консалтинг затратен и его стоимость  может быть достаточно высока.

     Итак, кадровый консалтинг - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами.

     Конечным  результатом деятельности консультанта является увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника и  повышение эффективности деятельности компании, а в некоторых случаях - создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

     Динамика  современного рынка требует от бизнеса  получения высоких результатов  в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных  и внедренных изменений. Руководители начинают осознавать невозможность  обеспечения роста конкурентоспособности  компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные  на результат, постулировали своей  целью в новом веке оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для российских компаний обостряется расширением  деятельности транснациональных корпораций, лидирующих на мировом рынке и  обладающих в том числе максимально  продвинутыми технологиями в области  управления персоналом.[12]

     В любой компании существуют политики по управлению персоналом, пусть даже неосознанные и не прописанные. Это  четыре фундаментальных политики:в  области отбора персонала,оплаты персонала,оценки эффективности работы сотрудников и развития персонала.

     Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые  могут частично противоречить здравому смыслу. В данный момент HR консалтинг опирается на классическую, даже неоклассическую  парадигму управления персоналом, которая  позволяет найти единственно  верное, интегрированное HR решение  для конкретной компании и удвоить  эффективность использования кадровых ресурсов.

2. Консалтинг  в деятельности ООО  «Росгосстрах – Дальний  Восток»