Менеджмент на японских предприятиях

     ВВЕДЕНИЕ 
 

     Управление  персоналом является одной из важнейших  функций менеджмента, так как  человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации  и автоматизации.

     В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

     Научно-технический  прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

     Актуальность  данной темы заключается в том, что  в настоящее время данный тип  особенно необходим в больших  организациях с огромными иерархическими структурами и обширным персоналом, где традиционный тип управления является малоэффективным и приносит убытки

     Поиски  соответствующих мотиваторов, которые  бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые  для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

     В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

     За  всю историю существования менеджмента  многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

     Создание  собственной модели менеджмента  требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в  зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную  почву), а с другой — использования  его лучших достижений в своей деятельности.

     Мировой опыт формирования моделей менеджмента  свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социо-культурной среды  в другую практически невозможно.

     Анализ  японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

     При создании собственной модели менеджмента  необходимо учитывать влияние таких  факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

     Объектом  исследования являются работники ООО «Sony», работающие на территории японских штаб-квартир компании.

  Предмет исследования – особенности японской модели менеджмента

  Целью настоящей работы является выявление  особенностей и характерных черт в процессе анализа японского  стиля управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

  В соответствии с данной целью в  курсовой работе мною решаются следующие  задачи:

1. Охарактеризовать японскую  модель менеджмента.
2. Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.
3. Провести сравнительный анализ японской и других моделей менеджмента.

     Методологической  базой исследования являются научные  труды Вахрушев В.., Демченко А.И.., Кичайкина С.А., Шонбергер Р.

     Курсовая  работа состоит из введения, в котором  обоснована актуальность изучения японской модели менеджмента, определены объект и предмет исследования, приведена методологическая база.

     В первой главе курсовой работы представлены теоретические аспекты рассмотрены сущность, цели японского менеджмента, описаны характерные черты японской модели менеджмента.

     Во  второй главе проанализировано степень  удовлетворенности работников, на японских предприятиях, степень востребованности товаров производимых выбранной для исследования фирмой.

     В заключении даются основные выводы по курсовой работе.

     Список  использованных источников содержит 28 наименований.

     Глоссарий состоит из 7основных терминов, применяемых в курсовой работе.

     Курсовая  работа выполнена на кафедре Социального менеджмента.

      1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЯПОНСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА МЕНЕДЖМЕНТА 
 

1. Становление японского менеджмента

     За  последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом  рынке. На ее долю приходится 44,5% общей  стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара1.   

  Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера2.

  Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

  Традиция  групповой сплоченности связана  с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда  и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели3.

  Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить  на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

  Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой4.           

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления5.

2. Характерные черты японской модели менеджмента.

   Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга6.

   Японская  мод ель менеджмента ориентирована  на «социального человека», концепция  которого была выдвинута возникшей  в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который  во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

  «Социальный человек» имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам относится  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами7.

  Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В  отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия8.

   До развития в Японии капиталистического  способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало  разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии9. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др.10

3. Индивид и коллектив в японской модели менеджмента

  Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы¹¹.

  Для крупных японских фирм характерна система  «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств¹².

  Японские  работники стремятся попасть  на фирмы, практикующие у себя систему  «пожизненного найма». Работник, уволенный  с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.¹³

  Система  «пожизненного найма» очень выгодна  как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия¹⁴.

      1.4. Условия карьерного роста в японской модели менеджмента 
 

   Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются  по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку  и влияние старших, которые тщательно  отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице15.

   Для многих японских фирм характерна ротация  персонала, которая заключается  в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

   Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

   Идея  о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством16.

   На  качество производимого изделия  оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы17.

   В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак18.

Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов19.

     2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ  ЗАО «SONY» 
 

     2.1 Исследование японского менеджмента на предприятии ЗАО «SONY» 

Sony Corporation (по-русски  произносится Со́ни корпорэ́йшн,  яп. ソニー Сони:) — транснациональная корпорация со штаб-квартирами в Японии и США, возникшая в Японии в 1946 году. Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.

Sony Corporation занимается  выпуском бытовой и профессиональной  электроники, игровых консолей  и другой высокотехнологичной  продукции. Кроме того, Сони является  одной из крупнейших в мире  медийных компаний, владея звукозаписывающей  маркой Sony Music Entertainment , киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast).

Корпорация «Сони» была основана Акио Морита и Масару Ибука 7 мая 1946 года. В самом начале она называлась «Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisa» или сокращённо Totsuko, но, как выяснил Акио Морита, это имя тяжело произносить американцам. Современное название «Сони» произошло от латинского слова «звук» — соннус, кроме того, Морита старался найти слово, которого нет ни в одном языке мира. Морита возглавлял компанию долгое время, отвечал за маркетинг и продажи и сумел привести её к огромному успеху на рынке. «Сони» сделала своё имя на хорошем и привлекательном дизайне и новшествах. Особенную роль «Сони» уделяла уменьшению размеров продукции и технике для развлечения.

В 1950-е годы «Сони» признала решающую роль транзисторов и выпустила свой первый радиоприёмник  «TR-63», эта новинка положила начало успеху компании.

В 1970—1980 годах появляются первые Walkman'ы.

В 1983 году «Сони» совместно с компанией «Филипс» выпустила на рынок первые компакт-диски.

В 1990-е годы были созданы первые «мини-дискмэны».

В 1990 году «Сони» выпустила около 500 новых продуктов, то есть изобретались почти две новинки  в день.

В конце 1994 года Сони представила на Японский рынок известную теперь всем первую свою консоль — PlayStation. Серия консолей PlayStation уверенно конкурирует на мировом рынке.

  Деятельность

Главные операционные сегменты Sony Group:

• Sony Corporation (управление холдингом, электроника бытовая и профессиональная, владеет брендом Aiwa)
• Sony Computer Entertainment (игровые консоли Sony Playstation, а также видеоигры)
• Sony Pictures Entertainment (производство и продюсирование кинокартин, владеет киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast)).
• Sony Music Entertainment (музыкальная отрасль).
• Sony Financial Holdings (операции в финансовой сфере — страхование, банки)
• Sony Ericsson (мобильные телефоны)
• Sony Vaio (ноутбуки)
• Sony Bravia (телевизоры)

Количество сотрудников  корпорации в 2005 году составило 151 400 человек.

  Финансовые  показатели

Объем продаж за 2008—2009 финансовый год — до 7,7 трлн иен, или 80 млрд $ (снижение на 13 % от 8,87 трлн иен, или 92 млрд $), чистый убыток — 98,94 млрд иен, или 1 млрд $ (в 2007—2008 году чистая прибыль — 370 млрд иен, или 3,9 млрд $), операционные убытки компании в 2008—2009 финансовом году — 228 млрд иен, или 2,4 млрд $ (операционная прибыль в 2007—2008 году — 475,3 млрд иен, или 4,9 млрд $).

Объём продаж компании за 2007—2008 финансовый год — 85,47 млрд $ (рост на 6,9 % от 79,95 млрд $ в 2006—2007 году). Чистая прибыль — 3,56 млрд $ (рост в 3 раза от 1,22 млрд $ в 2006—2007 году).

Рост прибыли  главным образом обусловлен сокращением потерь, связанных с разработкой игровой приставки нового поколения PlayStation 3, а также эффективными продажами плоских телевизоров и цифровых камер

Консолидированная выручка в финансовом году, закончившемся 31 марта 2007 года, — 8,3 трлн иен (69,7 млрд $), чистая прибыль — 126,3 млрд иен (1,06 млрд $).

• В результате исследования было опрошено 100 рабочих со стажем работы на предприятии не менее 2-х лет.

     Из  них 84,7% мужчин и 15,3% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие высшее образование (75,9%).

     Выборочная  совокупность по своим основным социально-демографическим  параметрам соответствует структуре  генеральной совокупности и является репрезентативной.

     Исследования  показали, что важным фактором, влияющим на плодотворность работы, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации. 
 

     2.2 Степень удовлетворенности работой сотрудников фирмы «SONY» 

     Большая часть опрошенных работников (82,7%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «SONY». Это, безусловно, положительный момент, однако 17,3% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

     На  вопрос какова занимаемая вами должность  респонденты ответили

     Рис.  2.2.1 Распределение ответов респондентов на вопрос «какова занимаемая вами должность» 

     На  вопрос устраивает ли вас ваше положение  в фирме 90% респондентов ответили, что вполне довольны положением, которое они занимают в фирме, 10% респондентов ответили, что желали бы занимать более высокую должность.

     На  вопрос устраивает ли вас ваш трудовой коллектив все респонденты ответили положительно.

     На  вопрос какова степень взаимопомощи со стороны ваших коллег респонденты ответили, что большинство их коллег всегда отзывчивы и готовы помочь им в трудной ситуации.

     На  вопрос есть ли заметная связь между тем, насколько хорошо вы выполняете вашу работу, и вашей денежной компенсацией респонденты ответили что инициативные и исполнительные сотрудники всегда поощряются теми, или иными благами.

     На  вопрос часто ли у вас складывается впечатление, что вы бы могли справиться с работой лучше, если на вашем пути не стояло руководство респонденты ответили что руководство ни когда не мешает исполнению их работы, а всегда прислушивается к новым идеям.

     На  вопрос проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе респонденты ответили

       Рис.  2.2.2 Распределение ответов  респондентов на вопрос «проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами» 

     На  вопрос считаете ли вы, что в течение трех месяцев, при желании, вы сможете найти работу с более высокой оплатой труда респонденты ответили что ни когда не задавались подобным вопросом потому-что их устраивает работа которую они выполняют.

       На вопрос считаете ли вы, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития все респонденты ответили положительно.

     Анализ  материалов исследования дает основания утверждать, что, большинство сотрудников очень довольны политикой фирмы, и с большой инициативой принимают активное участи в деятельности фирмы. 
 

     2.3 Востребованность товаров и степень  удовлетворенности качеством товаров  производимых фирмой «SONY» на примере некоторых товаров 

     В конце двадцатого века компания Sony крепко закрепилась на мировом рынке. Их разработки всегда возглавляет списки продаж в любом ценовом диапазоне. Просто сенсацией можно назвать  их недавние разработки. В 1997 году они презентовали миру цифровую видеокамеру. В 1998 году – плоскоэкранный телевизор.

     За  последнее десятилетие компания продвинулась в своих разработках  еще дальше, почти не оставляя шансов конкурентам.

     В настоящее время, компания Sony держит штат сотрудников более ста пятидесяти тысяч человек во всех филиалах, разбросанных но всему миру. Главный центр расположен в городе Токио в Японии.

     Но  раньше не все было гладко при внедрении  товара на начальных стадиях на мировой  рынок. Здесь они впервые применили  свою стратегию.

     Шаг первый – компания разрабатывает  товар, отсутствующий на рынке.

     Шаг второй – компания встречается с  мнением специалистов маркетологов, утверждающих, что в таком товаре нет необходимости. Если товар устанавливается  в домашних условиях, то какое значение имеет его размер.

     Шаг третий – руководство компании старательно  и доходчиво объясняет все  преимущества нового товара. Указывает  все положительные стороны и  новые возможности.

     Шаг четвертый – Sony берется за производство товара беспрецедентного качества, и обеспечивает товару успех на рынке.

     Эту систему компания пускала в ход  сотни раз, что обеспечило ей успех.

     Представители компании привели следующую диаграмму, иллюстрирующую объемы продажи различных  типов оптических устройств и  время их вывода на рынок. В прошлом году был отмечен пик снижения поставок оптических устройств, но уже в ближайшее время компания планирует наверстать упущенное.

     Мультиформатные дисководы  же успели завоевать популярность среди  пользователей, чему есть логичное объяснение - массовый потребитель стремиться покупать простые в использовании  вещи. Всего за несколько месяцев мультиформатные приводы сумели завоевать около 2% рынка пишущих DVD-приводов, и Sony рассчитывает на то, что подобный успех - только начало. 

Типичная  японская фирма организована на трехуровневой  основе в виде пирамиды (см. схему) [1]. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

I. Кэйэйся (высшая  администрация) 

II. Канрися (среднее управленческое звено)

Буте — заведующие отделами