Менеджмент обучающихся организаций

                                           МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ВолгГТУ)

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и организации производства»

 

 

                                                        Курсовая работа

 по дисциплине «Менеджмент».

Менеджмент обучающихся организаций

 

Студента _______ курса

группы № ___________________

Фамилия ____________________

Имя ________________________

Отчество ____________________

_____________ Подпись студента

                                                                       Руководитель работы _____________________________

                                                            (Ф.И.О.)

Оценка ______________

Подпись руководителя ____________ 

 

Волгоград, 2013

Содержание

Ключевые слова и глоссарий.                                                                       3 стр.

Введение                                                                                                          4 стр.

1.Обучающиеся организации.                                                                        6 стр.

2.Концепция П.Сенге.                                                                                     6 стр.

3.Люди учатся всю жизнь.                                                                              8 стр.

4.Изменение модели мышления  руководителей всех уровней.                10 стр.

5.Передаваемый опыт инновационной  деятельности.                               11 стр.

6. Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие, обучение.                    13 стр.

7.Обучение как стратегическая  цель организации.                                    17 стр.

8.Ключевые показатели  по обучению.                                                        18 стр.

9.Эффективность индивидуального  обучения.                                          20 стр.

Заключение                                                                                                    22 стр.

Список литературы.                                                                                      24 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ключевые слова и глоссарий

Ключевые слова: организация, развитие организации, 11 характеристик, обучение сотрудников, решимость руковадителя, инновационной деятельности, разработка курса, ключевой момент обучения действием.

Глоссарий:

1) Организацией является институционализированная группа лиц (физических

и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей.

2) Социотехнинеская структура — это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.

 

3) Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

4) Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

5) Управление знаниями — процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для их решения или для завершения проекта.

6) Обучение действием — это технология создания культуры самообучающейся организации.

7) Обучение — процесс социальный, предполагающий, что структурированное изучение работником собственного.

8) Опыта решения реальной задачи осуществляется параллельно с изучением опыта других, аналогично мыслящих людей.

 

 

 

Введение

Организацией является институционализированная группа лиц (физических

и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты.

Структура организации, т. е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.

Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких. На производственном предприятии техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в значительной мере влияет на их межличностные отношения.

Социальная структура организации обладает определенным потенциалом, который складывается из нескольких элементов:

1) потенциал общего руководства (характеризуется уровнем его  знаний и понимания ситуации, умением выявлять и решать проблемы, в том числе в критических условиях, готовностью к риску и проч.);

2) психологического потенциала (отражает состояние морально-психологического климата, стабильность отношений);

3) творческого потенциала (отражает способность коллектива  реагировать на

изменения, предлагать альтернативы, стремление к поиску, предприимчивость, использование прогрессивных методов работы).

Социотехнинеская структура — это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.

Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации. Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принимают).В то же время достижение целей организации возможно только при наличии некоторой «критической массы» участников, объединении их сил и способностей. Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они официально задаются, а поэтому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла их существования, не ориентируя людей ни на какие специальные действия.

Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, поведения и проч., которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.

Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние.

Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость первична, ибо позволяет ей восстанавливать свои функции при их нарушениях.

Устойчивость структуры достигается за счет: ее простоты; избыточности ресурсов; стабильности состава элементов и связей между ними (однако это усиливает организационную инерцию, консерватизм и требует высоких затрат на их преодоление); предприимчивости, самостоятельности участников (что составляет основу механизма саморегуляции), их постоянной готовности к изменениям.

Еще одной особенностью современных организаций является их сложность.

Она обусловлена их масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразием функций и свойств организаций, связей между ними.

Крупные фирмы включают в себя множество самостоятельных подразделений, разбросанных по всем уголкам Земли, имеют десятки тысяч партнеров, на них заняты сотни тысяч работников, а объемы производства сопоставимы с величиной национального продукта целых государств.

 

 

 

 

 

 

 

1. Обучающиеся организации

      Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на «обучающиеся организации» (learning companies). Этот термин, широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге1. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бой-делом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

2. Концепция П. Сенге.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы. В отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье -«умение»- — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей.Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать посвоему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены   в процесс определения оптимальных форм вознаграждения.Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Под разделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работнике выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы.

3. Люди учатся всю жизнь.

Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинга и т.д.). Остальные 80 % знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это своеобразное «ноу-хау» организации, своеобразие которого заключается в том, что оно, в отличие от формального «ноу-хау», не может быть «засекреченным» и не всегда принадлежит данной организации. Работники, причем не самые плохие, уходят из организаций.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;
• на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;
• применение новых, в т. ч. информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;
• предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Продолжительное процветание компании тесно связано с эффективным и продуманным управлением ее развитием. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов для долгосрочного существования.

Переходя от управления по принципу «субъект управления — объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение — это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают, и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия, выполнения которых требует формирование самообучающейся организации.

4. Изменение модели мышления руководителей всех уровней.

Заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и малопредсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному — единственный способ с этим справиться.

Использование специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет изо дня в день. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Выделим четыре категории обучающих способов: поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии «подготовки соглашений»);

• способы прогнозирования (используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);
• переходящие (используемые как для «выработки стратегий будущего, так и для «подготовки соглашений»);
• универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников очень важно для организации. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий в этот процесс людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами — специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

5. Передаваемый опыт инновационной деятельности.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в компании. При его использовании можно не только модифицировать рабочие процессы, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Эти способы также помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы в организациях часто используются для решения специфических проблем, как текущих, так и перспективных. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущей деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей — от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах. Анализ может выполняться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации. Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества и т.д.

Управление проектами успешно, если по его завершении достигнута главная цель. Нужно заметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в «обучающийся», можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Бывает, что к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для их решения или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая компанией для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает компании лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать самообучающейся.

Обучение действием — это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием неодинакова по отношению к разным фирмам, сама технология не сложна. Обучение действием заключается, по сути, в просьбе к участникам программы работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым придают особое значение фирмы, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, является обучением на рабочем месте. Но в данном случае предполагается создание организационной! структуры, позволяющей расширить возможности обучения на основе личного опыта и, главное, ускорить этот процесс.

6.Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие, обучение.

Под проблемой в обучении действием понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая немало времени на решение. Например, в рамках одного консультационного проекта при реализации соответствующей программы решались следующие задачи:

• развитие корпоративной культуры;
• разработка и введение гибкой системы стимулирования;
• совершенствование информационной системы предприятия;
• повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения, постановка проблемы является хорошим стимулом для обучения — она позволяет работникам перейти от слов к делу, применить идеи на практике, поразмышлять над тем, что нового они узнали о проблеме и о себе самих. Обучение действием рассчитано на участие заинтересованных, готовых взять на себя ответственность и риск решения проблемы, а также собственного развития работников. В этом и состоит принципиальное отличие обучения действием от традиционных методов обучения. Последние применяются для повышения квалификации и профессионального роста работников и ориентированы в основном на их мыслительный процесс. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и волеизъявление. Выделение лишь одного из этих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие, ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. При создании в организации сети заинтересованных в решении проблемы людей постепенно формируются условия, позволяющие работникам реализовать все три важнейших процесса. Тогда работа перестанет быть обузой и средством простого зарабатывания денег, а станет источником вдохновения и творчества, профессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент обучения действием — группа. Обучение — процесс социальный, предполагающий, что структурированное изучение работником собственного. Опыта решения реальной задачи осуществляется параллельно с изучением опыта других, аналогично мыслящих людей. Обучение действием сопровождается постановкой вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить, что он должен делать и как. Каждый участник группы знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой (при его участии), чтобы он мог поучиться, и спланировал следующий шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной проблемой или задачей организации. На заседаниях группы планируется каждый следующий шаг участника в решении проблемы; к следующему заседанию участник должен этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку обучение невозможно без действия, а действие (здравое и обдуманное) — без обучения.