Менеджмент организации. 9

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение……………………………………………………………….…..3

1. Краткая характеристика  производственно-хозяйственной деятельности компании «Уют»………………………………………………....4

1.1 История создания и развития предприятия……………………….…4

1.2 Современное состояние деятельности предприятия…………….….6

2. Анализ системы управления  организацией………………………..….7

2.1 Стратегическое и текущее планирование на предприятии………...7

2.2 Анализ внутренней среды организации………………………….…10

2.3 Анализ внешней среды организации………………………………..23

3. Совершенствование системы управления организации…………….27

 3.1  Разработка планов, определение цели и миссии …………………27

3.2  Формирование корпоративной культуры …………………………30

  3.3 Внедрение маркетингового менеджмента…………………………32

Заключение………………………………………………………………..36

Список используемой литературы………………………………………37

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в  менеджменте является организация. Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования и развития организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней  среды организации, анализ и оценка системы управления и выявление путей усовершенствования системы управления организации, с помощью различных методов.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. Все изменяется в окружающем нас мире и в нас самих. Для нашей страны последние десятилетия двадцатого века и первое десятилетие двадцать первого века характеризовались постоянной чередой политической и социальной стабильности с периодами неустойчивости, экономических спадов и взлетов, финансовых и валютных потрясений.

Новое время - это время  технологических переворотов, появление  принципиально новых инноваций, приводящих практически одномоментно к моральному устареванию больших групп традиционных изделий, быстрые и радикальные изменения в соотношении сил конкурентов - все это заставляет организацию постоянно приспосабливаться к  меняющимся условиям окружающей среды, использовать стратегическое мышление, стремясь определить надвигающиеся изменения.

Характеристика любой  организации невозможна без четкого  отражения влияние факторов внешней среды и оценки факторов внутренней среды на цели развития организации и характер ее деятельности. Важно уметь определять сущность окружающей среды, потенциал внутренней среды и характер  их влияния на управление организацией.

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «УЮТ»

1.1 История создания и развития предприятия

Современная действительность такова, что на рынке существует огромное множество предприятий и организаций различных форм собственности, направлений деятельности, с различным уровнем доходов и кадровой обеспеченности. Все эти предприятия живут, развиваются, некоторые становятся лидерами, другие стремятся удержать, уже имеющиеся позиции, а третьи, не выдержав конкурентной борьбы, прекращают свое существование.

Как известно, преуспевающее предприятие - это, прежде всего, эффективное управление, основанное на мировых достижениях и использующее основы современного менеджмента.

Предметом данной курсовой работы как раз и станет изучение, рассмотрение и анализ управленческой деятельности одного из предприятий  города Улан-Удэ.

Компания «Уют» известна на рынке Бурятии уже более десяти лет. Некогда небольшое предприятие на сегодняшний день известно как сеть магазинов в городе Улан-Удэ и  районах республики.

Компания «Уют» основана в 2001 году. Все начиналось с двух небольших торговых точек. Основной вид деятельности предприятия на тот момент - торговля бытовой техникой, бензо- и электроинструментами, хозтоварами и садовым инвентарем. В состав компании на тот момент входило два индивидуальных предпринимателя, у одного розничная сеть магазинов (работает без НДС), другой занимался складом (работает с НДС).

С 2001 по 2005 гг. - предприятие имело две торговые точки в г. Улан-Удэ (общей площадью 86 кв.м) , в 2006 и 2007 гг. открыло еще три торговые точки (170 кв.м). В 2008 году компания пересмотрела ассортимент товаров, из ассортимента была практически выведена бытовая техника, зато ассортимент инструментов был значительно расширен, введено много новых позиций (запчасти, станки и оборудование, садово-парковая техника и прочая специализированная техника). Также компания открыла авторизованный сервисный центр.

2009 год - открыт магазин «Уют» в поселке Авиазавода (310 кв. м). Магазин самообслуживания требовал гораздо большего ассортимента, поэтому вновь был пересмотрен ассортимент и введены новые (для компании) группы товаров, такие как: товары для внутренней отделки помещений,  бытовая химия, хозтовары, посуда (стекло, эмаль, пластик), крупная и мелкая бытовая техника, домашний текстиль. В 2009 году на базе Буркоопсоюза компания «Уют» открыла еще одну торговую точку, с аналогичным (магазину «Уют» на Авиазаводе) товарным рядом и площадью 60 кв.м.

2009 год был важен  для компании еще и тем, что у компании появился свой сайт: yut-market.ru, где можно увидеть полный ассортимент товаров, ознакомиться с характеристиками понравившегося товара и осведомиться есть ли данный товар в настоящее время в продаже.

В 2009 году компания "Уют" вывела на рынок Бурятии свои торговые марки - "Krum",  "Shark" и "Родник". В состав компании вошли еще один Индивидуальный предприниматель¹ (владеет частью розничных точек) и Общество с Ограниченной Ответственностью "Восток-транзит"², которое и осуществляет  закупку в Китае товаров под данными торговыми марками.

В 2010 г. несколько торговых точек меняли свое местоположение, пересматривался их ассортимент.

В 2010 году компанией был открыт магазин в с. Хоринск, площадью в 200 кв.м.  Чтобы успешно работать в сельской местности, был существенно дополнен ассортиментный ряд,  к уже имеющейся продукции добавили - мебель, канцелярию, игрушки, строительные материалы, крепеж, элетрику, домашний текстиль (шторы, тюль, покрывала, и т.д.)

1.2 Современное состояние  объекта

На сегодня компания "Уют" - это сеть магазинов в  городе Улан-Удэ, состоящая из 8 магазинов  и один магазин в с. Хоринск. Основной вид деятельности - розничная торговля, хотя нужно отметить, что компания осуществляют еще и мелкооптовую торговлю. Предприятие давно работает на рынке  Бурятии, и одно из первых внедрило систему дисконтных карт, поэтому число постоянных клиентов компании "Уют" очень велико, до сих пор приходят клиенты, которые покупали дисконтные карты еще в 2001 году. И вот как раз для таких клиентов, которые давно работают с компанией, часто производят закупки на крупные суммы и разработана система мелкооптовой продажи. Также для удобства крупных организаций, строительных и отделочных бригад в компании работает отдел торговых представителей, которые заключают договора на отгрузку,  предоставляют 30-дневную отсрочку платежа и осуществляют доставку товара до клиента.

Ведется большая работа в области внедрения и продвижения на рынок своих торговых марок. Расширяется ассортимент товаров, выпускаемых под этими торговыми марками, прорабатывается очень важный для покупателя показатель - соотношение цена - качество. Предприятие стремится предоставить покупателям доступный товар, хорошего качества.

Очень важным показателем  в деятельности предприятия является - сезонность, т.е. электроинструменты, как правило, пользуются повышенным спросом в весенне-летний период, осенью торговля идет на спад, а зимой данный товар практически не пользуется спросом. Чтобы компания могла чувствовать себя комфортно в зимний период в ассортиментный ряд были введены такие группы товаров, которые пользуются спросом в течение всего года и которые можно представлять в виде подарков к праздникам, это бытовая техника, текстиль, игрушки и т.д. Также предприятием была разработана система подарочных карт.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Стратегическое и  текущее планирование в организации

Планирование в организации  начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Планирование начинается с постановки общих целей, что  дает возможность выбрать ориентиры  в направлении работы всей организации, сформулировать миссию, цели, стратегии, программы, ресурсы и способы их  распределения.³

То есть планирование  должно охватывать весь процесс работы предприятия, а начинаться оно должно еще до того момента, как начнет работать предприятие. Ведь план -  это развернутая  во времени система решений взаимосвязанных проблем, учитывающая возможность изменения среды и позволяющая организации достичь такого состояния, при котором реализуются нормативные требования и личные цели руководителей и персонала. Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией. Согласно А.С. Макаренко: «План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План - это тонкое кружево норм и отношений».

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели - это набор  качественных и количественных  характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами (хотя последние приблизительно рассчитываются). У всех целей и подцелей должны быть ответственные. Такого  рода планы используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. Планы для повторяющихся  действий - предписывают сроки и  порядок осуществления действий. Обычно они предусматривают "окна", позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. К примеру, план железнодорожного расписания.

3. Планы для неповторяющихся  действий - создаются для решения  специфических проблем. Такие планы могут иметь  вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов, сетевых графиков и пр.

По срокам выполнения планы делятся на  долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от года до пяти лет), краткосрочные (до года). Оперативные планы - являются разновидностью краткосрочных планов, они составляются на срок от одной смены до одного месяца.

По обязательности выполнения выделяют директивные (обязательные) и  индикативные (ориентирующие, рекомендательные) планы. По содержанию плановых решений выделяют следующие планы: стратегические (долгосрочные), тактические (краткосрочные и среднесрочные), оперативно-календарные (текущие), бизнес-планы (предназначены для оценки того или иного мероприятия), целевые комплексные программы (направлены на обеспечение эффективного развития социально-экономической системы предприятия

По степени охвата планы делятся на общие и частичные.

Предмет планирования - цели, ресурсы, действия и их системы (программы). Объект планирования - отдельные сферы  деятельности фирмы (производство, сбыт, финансы, персонал). Также планы могут быть агрегированными, детальными, жесткими и гибкими.

В процессе своей работы компания "Уют" не сформулировала миссию. Т.к. цель - это конкретизация миссии организации, четко определить цели компании я не могу. Думаю, основной целью компании, как любой коммерческой структуры является - получение прибыли. Задачи для достижения этой цели на разных этапах развития компании были различными, вернее они корректировались: первоначальной задачей было - внедриться на рынок, затем нужно было удержаться на рынке, следующая задача - расширение торговой сети. На сегодня, компания немного скорректировала цель и поставила новую задачу  - внедрить на рынок Бурятии товары под собственными торговыми марками, отсюда новая цель - укрупнение доли рынка и получение максимальной прибыли. Тут нужно заметить, что опираться на пять основных черт для определения специфики и свойств цели я не могу, т.к. на практике поставленная цель бывает конкретной, но не измеримой (пример: увеличение доли рынка, цель конкретная, но не подкреплена цифровыми данными, значит, не измерима); не определенной во времени (ввести  на рынок Бурятии товары под своими торговыми марками - не оговаривается какой товар в какое время должен быть введен); адресность и направленность (пример: продавцы должны выполнить план по выручке, а необходимый в данный момент товар не был вовремя закуплен); согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации (пример: перед менеджером по рекламе ставится цель - провести зимнюю рекламную кампанию, но ресурсные возможности компании в зимний период очень ограничены, отсюда противоречие); контролируемость (что можно говорить о контроле, если цели задаются руководителем неверно).

Процесс планирования в  компании четко не описан: кто должен составлять планы, от какой информации исходить, на что опираться, какие задачи ставить перед подчиненными, в каком направлении развиваться? Отсюда неоднократный пересмотр ассортимента (введение и выведение из него направления бытовой техники), открытие и закрытие торговых точек.

Общего плана развития для торговой сети не существует. Планы существуют на уровне текущего планирования для отдельных торговых точек (от одного дня до месяца) и стратегического планирования. Среднесрочные планы практически не составляются, а если даже они составляются, то в большинстве случаев не выполняются, либо выполняются не в полном объеме.

Как я уже говорила выше большая часть товаров аз ассортимента компании "Уют" имеет ярко выраженный сезонный характер. Это в свою очередь подразумевает четкое планирование ассортимента и количества товара по сезонам.  Таким образом, прослеживается следующая закономерность -  цель четко не сформулирована, план не проработан (персоналу озвучивается цифра - план выручки на месяц, а рычаги, с помощью которых должно достигаться выполнение плана не прописываются), перед персоналом не ставится четкая, количественная (сколько штук) и качественная (какого товара нужно продать) задача, отсюда - невыполнение плана или его частичное (отдельными торговыми точками) выполнение.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты  утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это  ключевой показатель организации. Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов.

Цели подразделений  в различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно  не забывать, что цели подразделений  должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации  является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Рисунок 2

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

Теперь вкратце рассмотрим внутреннюю среду компании «Уют».

Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

На сегодняшний день штат сотрудников  компании составляет около 80 человек.

Средний возраст и образование:

1. отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;
2. сбыт: 23-28 лет, высшее;
3. бухгалтерия: 40 лет, высшее;
4. аппарат руководства: 30-45 лет, среднее, высшее;
5. сервис и ремонт: 25-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу в компанию «Уют» не сложно и не очень престижно.

Умение работников работать в команде  является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Но  и здесь в компании «Уют» возникают проблемы. Коллектив совершенно не умеет работать в команде, даже среди одного отдела. Такая ситуация возникла отчасти из-за того, что долгое время компания «Уют» была очень мелкой торговой компанией. И лишь с 2008 года начался интенсивный рост. Этому способствовало решение руководителя расширить компанию и нанять в штат опытного специалиста по продажам, сформировать отдел закупа, ввести должность менеджера по рекламе.

Следует отметить, что  все эти годы компания учится работать вместе. Постепенно сформировались отделы, стало понятно, кто, чем занимается и кто за что отвечает.

В компании «Уют» все  решения принимает только руководитель. Любые предложения сотрудники того или иного отдела, согласуют непосредственно с руководителем компании. Также руководители отделов должны согласовывать свои действия с высшим руководством.

В компании не приветствуется самостоятельное принятие решений, хотя директор порой требует, чтобы  какие-то рабочие моменты решались без его вмешательства, но если такое  все-таки происходит, остается недовольным.

В компании практически отсутствует продвижение по карьерной лестнице (кроме продавцов, которые впоследствии могут стать старшими продавцами своих торговых точек). Также в компании отсутствует возможность дополнительного образования. Практически не бывает командировок, персонал не принимает участие в семинарах. Полностью отсутствует организационная культура.

Основу системы мотивации  на предприятии составляет выплата заработной платы и ее премиальной части. Это касается отдела сбыта, а именно продавцов. Они получают премиальную часть, если выполняют месячный план. Если план не выполнен, получают, процент от оборота каждой торговой точки. Что касается оптового отдела сбыта и снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают фиксированную заработную плату, поэтому сложно требовать от них большего, нежели просто выполнять свои должностные инструкции, т.к. они плохо замотивированы.

Мотивация (побуждение к  трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами.

Кроме материальных поощрений (зарплата) в компании никак не развита другая система поощрений, к примеру, грамоты, благодарности или материальная помощь.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (рис.2.)

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, закуп, сбыт, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу