Место управления кадрами в менеджменте и функции службы по управлению персоналом. 2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Место управления кадрами в менеджменте и функции службы по управлению персоналом».

Управление людьми важно  для всех организаций — больших  и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере услуг. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Цель работы – это определить, какое место управление кадрами занимает в менеджменте; изучить функции службы по управлению персоналом и на примере их разобрать.

Объектом исследования является Детский сад, а предметом исследования – система управления персоналом в этом учреждении.

Решение поставленной цели достигается путем реализации следующих задач:

• В теоретическом плане рассмотреть систему управления персоналом в социальном менеджменте;
• В аналитическом плане исследовать деятельность учреждения в области управления персоналом;
• В творческом плане предложить рекомендации по совершенствованию механизма управления персоналом в Детском саду.

Постановка данных задач  предопределяет структуру работы, направленную на повышение эффективности управления в учреждении.

Работа состоит из двух глав:

• В первой главе (теоретической) рассматриваются все аспекты, касающиеся управления  персонала (система, функции служб, особенности американской модели);
• Во второй главе (практической) отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере организации (в частности в МДОУ «Детский сад № 10»). Здесь приводится характеристика и структура организации, описывается управление персоналом.

При написании курсовой работы были использованы различные  информационные источники, в том  числе научная и учебная литература в области управления, ресурсы Интернет, материальная и внутренняя отчетность учреждения, собственные исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал (лат. personelis – личный) – это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система предприятия разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу или, как их образно называют, «белым воротничкам» относят менеджеров и администраторов, работников умственного труда и специалистов, а также конторских служащих. К персоналу, который занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса – «синими воротничками», в практике менеджмента чаще всего относят всех рабочих без разделения на группы основных, вспомогательных и обслуживающих.

В настоящее время  прослеживается явная тенденция  увеличения доли управленческого персонала, по существу, во всех странах, промышленность которых перетерпела в той или иной мере воздействие НТР. Например, в США в 50-х годах численность «синих» и «белых» воротничков была одинаковой. В настоящее время «белых воротничков» в 1,5 раза больше, чем «синих», причём в обозримом будущем предполагается дальнейшее увеличение их числа.

Управление персоналом – это система механизмов и  технологий кадровой деятельности в  целях достижения определённых результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового  обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально-квалификационного продвижения, нормативно-правового, научно-методического, информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно-функционального явления, но и структурно-расчленённой целостности, в которой каждый элемент имеет определённое назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

В зарубежной литературе управление персоналом называют «менеджмент  персонала». Встречается и «кадровый  менеджмент». По мнению В.В.Травина и В.А.Дятлова, основная функция кадрового менеджмента – разработка и реализация кадровой политики, которой призваны заниматься все уровни управления – высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Таким образом, управление персоналом является одним из ведущих направлений современного менеджмента вообще и социального менеджмента в особенности.

В современной теории и практике под «менеджментом» понимается процесс руководства (управления) отдельным  работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие менеджмент как процесс достижения цели организации руками других людей. Главное в менеджменте – умение работать с людьми,  добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования фирмы.

Поворот к человеческому  фактору – это революционный  переворот в науке управления. Понятие «человеческий фактор»  ныне вошел в научный обиход различных  наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т.д. Каждая наука высвечивает в этом понятии свои специфические стороны. Так, скажем, философия сосредоточивается на общих положениях. Под «человеческим фактором» в психологии понимают человеческий компонент управления, то есть личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

В широком значении термин «управление персоналом» всё чаще применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами». Более того, последние 10 – 15 лет понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» всё более утверждаются взамен понятий «кадры», «трудовые ресурсы»; соответственно, функциональные службы, которые традиционно именовались «отделы кадров», получают название – «службы персонала» или «служба человеческих ресурсов». Эти изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве в духе идей школы «человеческих отношений».

Саму суть поворота менеджмента  к человеку характеризуют так  называемые менеджерские заповеди –  предписания, нормы, правила социального  и нравственного характера, которым  должен следовать менеджер в своей  практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди.

Менеджмент – психологически насыщенная система управления. Главные  её функции (планирование, организация, мотивация и контроль) глубоко  психологичны. Отсюда ясно, чтобы эффективно осуществлять эти функции, менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, осуществлять творческие мыслительные операции, принимать эффективные решения и т.д.

В суровых условиях рыночной конкуренции только упор на человека даёт возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Например, японские, европейские  и американские прославленные менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешёвых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. «В умении обходиться с людьми кроется сама суть управления, - подчёркивает Ли Якокка. – Мне встречалось много людей, которые были умнее меня… И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто»¹.

Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и технологической оснащённости, добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы.

В настоящее время  требования к менеджеру существенно  изменились. В прошлом остался  некогда популярный образ руководителя с твёрдой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой. Сегодня многие пользуются методикой английского исследователя Р.Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твёрдость, дружелюбие, энтузиазм. Большинство экспертов признаёт, что именно от наличия этих качеств у менеджера зависит успех компании, а не только от наличия того или иного оборудования.

Поэтому во многих цивилизованных странах управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы фирм. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделён широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

Службы управления персоналом, как правило, укомплектовываются специалистами, которые способны успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т.д.

В настоящее время  в нашей стране крайне необходима система подготовки и переподготовки управления персоналом, так как в  России практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Первые шаги делает система управленческого консультирования в сфере кадрового менеджера.

1.2. ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПО ОПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т.е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба по управлению персоналом, следующий:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приёмочных испытаний и проверок в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и  реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счёт снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду;
• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальный программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма;
• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящее к наибольшей отдаче;
• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный;
• разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;
• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность труда и его результаты;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе то, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т.п.;
• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнёрства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надёжная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
• учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;
• контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников;
• участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности.

1.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ В ФИРМАХ США

В основе американской системы  управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII – XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач  организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь – это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляет иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д.². Его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д.

Существуют и эффективные способы  набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а также рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний³. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированны по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня – 8 тыс. долл., бухгалтера – 10 тыс. долл., инженера – 8 тыс. долл., секретаря – 2 тыс. долларов⁴. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они ещё учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определённые способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.

Молодых людей приглашают на различные  мероприятия, например, на день качества, на годовой отчёт и т.д. Во время  каникул они работают в фирме  на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, - возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашённым в фирму на работу, закрепляется так называемый крёстный отец – это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крёстный отец» - это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несёт персональную ответственность за подопечного⁵.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.

К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценностей дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональд», выпускают отличительные  знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создаёт систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа – привлекательного образа фирмы – идёт по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения даёт положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация  и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, , чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределённости, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворённости работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются «Словарь профессий», «Справочник профессий» и «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создаёт экономический эффект в 1 тыс. долл. За счёт отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надёжности систем управления⁶.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек – это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определённый социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3 – 5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учёта государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2 – 3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2 – 4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

Вечерние курсы оплачиваются за счёт фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трёх центрах⁷.

Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20 – 25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путём руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Подготовка руководящих  кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена  необходимостью подготовки резерва  взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением её задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США  котируются лица, имеющие учёную степень  доктора или магистра. Лица, имеющие  высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7 – 8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США  по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека)⁸. Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растёт на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100 – 150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют всё возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) – 33%; на обучение и повышение квалификации – 11%; на выяснение трудовых отношений – 10% и т.д.⁹