Метод набора персонала

                                 Содержание: 

I. Первый раздел  контрольной работы:

Вопрос  № 3: «Методы набора и отбора персонала»

Введение…………………………………………………….....3 стр.

 1. Основные методы  набора и отбора персонала……..………..5 стр.

2. Методы отбора персонала для предприятий туризма и гостиничного хозяйства…………………………..…………11 стр.

3. Заключение………………………………………………...15 стр. 

II. Второй раздел  контрольной работы:

Вопрос  № 1: «Роль формальных и неформальных структур в системе управления персоналом и их взаимодействие»

Введение……………………………………………….……..16 стр.

1.  Организационные  структуры  управления……………...18 стр.

2.  Особенности формальных и неформальных структур в системе управления………………………………………….22 стр.

3. Заключение……………...…………………………………31 стр.

Список  литературы…………………………………..………33 стр. 
 
 
 
 
 

I. Первый раздел  контрольной работы: 

Методы  набора и отбора персонала. 
 

Введение 

     На  сегодняшний день  подбор профессиональных кадров является сложным и многоступенчатым процессом. Успех в работе любой  компании напрямую связан с людьми, которые работают в данной организации, с их знаниями, компетентностью, дисциплиной, мотивацией и т.д. Перед отделами кадров или службами по управлению персоналом  стоит задача не только  в планировании численности работников компании и своевременном заполнении вакансий, но и в правильном подборе нужных специалистов с достаточным уровнем  профессионализма.

     Даже  если организация способна привлекать новых работников, имеется много  трудностей на пути подбора правильного  человека на определенную работу. Однако существует большое количество методов оценки персонала, которые необходимо применять при отборе кандидатов. Многоступенчатый отбор дает больше гарантий в профессионализме и надежности будущего работника.

     Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

     Хотя  многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая  эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

     Целью данной работы является выявление методов оценки персонала при подборе кадров для предприятий туризма и гостиничного хозяйства.

     Предприятия туризма и гостиничного хозяйства  обладают рядом особенностей. Существует сезонный характер спроса на услуги. Для рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку гостиниц. 
 
 

     1. Основные методы набора и отбора персонала. 

     Набор персонала начинается после определения  необходимой количественной и качественной потребности в определенной рабочей силе на конкретных рабочих местах и анализа метода набора.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе  своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди  со свежими взглядами, что может привести к застою.

             В зависимости от статуса вакантной должности на предприятии, помимо «чистого профессионализма», стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

     Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем – окончательный, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (классическая схема – рисунок 1), либо некоторые из них.  

Рис.1. Типичные методы отбора персонала 

     В соответствии с выбранными методами отбора предприятие чаще всего начинает знакомиться с кандидатами «заочно» – через изучение присланных ими заявительных документов.

     Классический  пакет заявительных документов включает:

     1. Заявление. Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Если же важен голос, то предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая по телефону. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

     2. Автобиографию. Наиболее пригодный  документ для достаточно быстрого  обзора профессионального и личностного  развития и становления кандидата.  При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже – с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого. В биографии анализируется: хронологический порядок, занимаемые должности, фирмы и отрасли, непрерывность профессиональной деятельности.

     3. Свидетельства. Включая в перечень  пакета бумаг для найма свидетельства,  службы персонала подразумевают  под ними и ожидают от кандидата  представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств. Свидетельства об образовании включают все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т.д.), удостоверяющие об окончании нанимаемым учебного заведения и степени успеваемости. В отличии от образовательных, трудовые свидетельства должны дать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, иногда раньше. Существует два вида трудовых свидетельств: простое и квалификационное. Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости, основания прекращения трудовых отношений. Квалификационное превосходит простое глубиной служебного написания и содержит дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенности его трудом со стороны руководства.

     4. Анкеты. Являются обязательным при  отборе персонала на рабочие  места. История применения анкет  позволяет выделить анкетирование,  с одной стороны, как традиционный  метод диагностики пригодности  кандидата, а с другой – как новый диагностический метод. Традиционными выступают персональные анкеты, относительно новаторскими – автобиографические. Общее название «персональные» – объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и профессиональный статус претендента. Другие ставят перед ним до двухсот вопросов, на которые нужно ответить «да», «нет» или «не уверен». В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или самоконтролю. Часто такие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме.

     5. Рекомендательные письма и отзывы. Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.

     6. Фотографии. Анализ фотографии эффективен  и целесообразен в том случае, если вакантная должность есть в прямом смысле «визитная карточка» предприятия и потенциальный сотрудник будет работать с клиентами, осуществлять презентацию продукции, рекламу услуг, иметь профессиональные связи с общественностью.

     7. Медицинское заключение. Наравне  с умственными успехами претендента, для работодателя не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому кандидат должен пройти профессиональную медицинскую экспертизу.

     8. Заключение графологической экспертизы. При найме на ряд предприятий  кандидату необходимо вместе с другими заявительными документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующего проведения по оригиналу графологической экспертизы. Возможность данной экспертизы распространяется на сферу следующих оценочных критериев: личностный портрет кандидата, рабочий портрет и рабочие помехи.

     9. Тесты. Существует несколько типов  тестов:

     - Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

     - Квалификационные тесты. Они разрабатываются  для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

     - Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка – трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

     - Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

     Итак, оценка и отбор персонала должен осуществляться в несколько этапов, среди которых чаще всего выделяют:

     - собеседование

     - анализ и оценка заявительных  документов

     - тестирование

     - графологическую экспертизу

       В совокупности результаты всех методов дают достаточно полную и исчерпывающую информацию о кандидате на вакантное место.

     Очень важным этапом в начале и развитии деятельности является подбор и расстановка  кадров, поэтому необходимо, чтобы  этим занимались тщательно, проводя многоступенчатую оценку кандидатов на вакантное место. 

2. Методы отбора персонала для предприятий туризма и гостиничного хозяйства. 

     Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

       Процесс отбора персонала для ТГХ является многоступенчатым. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются  общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

     Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. 
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

     Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

     Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте, в данном случае на вакантном месте в ТГХ. Обычно проводят тесты на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

     Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Медицинское  заключение о здоровье кандидата  очень важно, так как персоналу  в сервисе приходится непосредственно  контактировать с клиентами.

     При отборе кадров руководствуются  следующими принципами:

     • ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных  кандидатов, которых в природе  не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

     • ориентация на наиболее квалифицированные  кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

     Основными критериями отбора персонала для ТГХ считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

     Учитывая  направления и разносторонность деятельности ТГХ, при отборе персонала для производственных структур акцент делают на образование, опыт, профессионализм, физические данные; а для сферы сервиса – на образование, опыт, профессионализм, внешние данные, тип личности кандидата. Очень важны в данном случае внешние данные, тип личности и психические особенности, так как работник сферы услуг в ТГХ – «визитная карточка» организации, ему приходится постоянно контактировать с людьми, находить к ним определенный подход.

     Существует  совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. К ним относятся:

     - требования к способностям (психомоторным,  экономическим, техническим и  прочим);

     - чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

     - психическим характеристикам (эмоциональности,  возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);

     - знаниям, умениям, навыкам, квалификации.

     Для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные  и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

     В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки:

     - недостаток системности в организации  отбора;

     - отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

     - ложная интерпретация внешности  кандидата и его ответов на  поставленные вопросы, умения  красиво говорить;

     - ориентация на формальные заслуги; 

     - суждение о человеке по одному  из качеств; 

     - нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

     Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

     - выбор наиболее подходящих для  организации работников, с учетом  специфики вакантной должности;

     - обеспечение превышения ожидаемого  эффекта над затратами; 

     - сохранение стабильности персонала  и одновременно приток новых  людей; 

     - улучшение морально- психологического  климата. 
 

     Заключение. 

     Таким образом, при подборе кадров для ТГХ, менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II.  Второй раздел  контрольной работы:

Роль  формальных и неформальных структур в системе управления персоналом и их взаимодействие. 

                                               Введение 

          Современная система взглядов  на управление сформировалась  под воздействием объективных  изменений в мировом общественном  развитии.

          Управление, как искусство – это  творческий процесс, здесь важны  не только знание общих основ  управления, но и умение анализировать  конкретные ситуации, способность  эффективно принять накопленный  опыт на практике.

     Процесс управления обеспечивается  профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем  постановки целей и разработки способов  их достижений. Поэтому управление целесообразно  связывать с  аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере  связей между  звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации  и децентрализации распределения функций, на полномочиях   и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

          Таким образом, управление –  это непрерывный процесс воздействия  на коллектив людей для организации  и координации их деятельности  в процессе производства для  достижения  наилучших результатов  при наименьших затратах.

     Организации создают структуры для того, чтобы  обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организации  отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

      Структурные взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

    Структура организации - это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации.¹ Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.