Метод стратегического SWOT-анализа

Московский институт предпринимательства  и права

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический  менеджмент»

на тему:

Метод стратегического SWOT-анализа.

Руководитель: *******

Выполнила: ********  гр. 21м

Москва – 2011

Оглавление

Введение 3

1.1 SWOT-анализ: исторический  аспект  5

1.2 Анализ внутреннего  состояния фирмы. 7

1.3 Этапы SWOT – анализа. 9

Глава 2. Стратегический анализ на примере банка «Альфа-Банк» 16

2.1 Краткая характеристика  Банка «Альфа-Банк»  16

2.2 Выявление проблем развития  банка и ключевых факторов  успеха посредством SWOT- анализа. 20

Заключение 23

Список литературы. 24

Введение

Для того чтобы компания исправно функционировала необходим  постоянное изучение рыночной среды, а  также контроль внутреннего состояния  фирмы.

Основным инструментом для  подобного обзора служит SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет  того, что менеджеры должны сравнивать  внутренние силы и слабости  своей компании с возможностями,  которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по направлениям.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что анализ сильных и слабых сторон предприятия  является важнейшим инструментом стратегического  планирования. Посредством него можно  быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Цель данной работы  является изучение теоретических основ SWOT-анализа, а так же применение в практике на примере конкретной организации.

В соответствие с этим поставлены следующие задачи:

    · Изучить литературу, касающуюся данного вопроса;

    · Выделить основные понятия и этапы SWOT-анализа;

    · Составить SWOT-анализ для конкретной организации.

В первой главе рассматриваются  теоретические основы SWOT-анализа, а  именно исторический аспект, область  применения и основные этапы проведения анализа.

Во второй главе представлена краткая характеристика Банка «Альфа-Банк»  и произведен SWOT-анализ.

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа.

1.1 SWOT-анализ: исторический  аспект ( http://www.swot-analysis.ru/

)

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С 60 - х годов и по сей  день SWOT анализ  широко применяется  в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для  разработки стратегии поведения  фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным  буквам фамилий авторов), которая  основана на последовательности шагов  приводящих к выбору стратегии. ( http://www.bp-arkadia.ru/publication7/)

В ряде подходов структурированная  информация по каждому из направлений  — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными  мерами, на основе которых с помощью  функций полезности вычисляется  потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый  в рамках Conjoint-анализа).

Первоначально SWOT-анализ был  основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении —  для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

— анализ внешнего окружения;

— анализ внутреннего окружения;

— построение стратегий и тактических действий.

1.2 Анализ внутреннего  состояния фирмы.

Целью внутреннего анализа  является глубокое изучение компании, определение ее сильных и слабых сторон с тем, чтобы при разработке стратегии использовать имеющиеся  преимущества и компенсировать недостатки.

Оценку деятельности крупных  компаний целесообразно осуществлять как для всей организации, так  и для определенного вида деятельности или подразделения. Одной из целей  анализа бизнес -единиц является распространение лучшего опыта по всей компании.

Внутреннюю оценку нельзя рассматривать как полностью  независимую задачу. При ее проведении часть информации поступает не из внутренних источников, а извне, например, при оценке роста и рентабельности необходима информация о доле рынка и степени удовлетворенности потребителя. Внутренние аспекты следует изучать, соотнося с тем, что происходит за пределами компании.

В ходе внутреннего анализа  используются методы, ориентированные  как на изучение отдельных сторон деятельности и категорий ресурсов, так и на комплексную оценку конкурентной позиции. К первой группе относятся  методы оценки финансового положения, маркетинга, производства, технологий, управления, кадров, информационных систем, ко второй –SWOT-анализ, оценка внутреннего  состояния по факторам.

SWOT-анализ является одним  из самых распространенных видов  анализа в стратегическом управлении.( Верховская О.Р., Савичев О.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Изд-

воСПбГУЭФ, 2009.– 128 с. [стр. 59])

В проанализированной нами литературе сущность SWOT- анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT -анализа заключается  в следующем:

а) применение усилий для  превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными  возможностями. ( Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд.,

испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с. [ стр. 145-146]

)

1.3 Этапы SWOT – анализа.( Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Эклномистъ, 2002. 416 с. [стр. 237-242])

I. На первом этапе исследования  компания составляет список своих  слабых и сильных сторон.

Сила (Strength) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные  и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица "Сила–Слабость".

Внутренние сильные стороны|Внутренние слабые стороны|

1.2.3.…|1.2.3.…|

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие  финансовых ресурсов, необходимых для  достижения поставленных целей; хорошую  репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие  технологий, защищенных правом собственности; лидерство по "кривой опыта", совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции  и т. п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта  управления у руководства фирмы, отставание в области научных  исследований и опытно-конструкторских  разработок, плохо организованную систему  сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т. п.

II. На втором этапе исследования  компания составляет список возможностей  и угроз, заключенных во внешней  среде.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Когда внешние возможности  и угрозы выявлены, составляется таблица "Возможности–Угрозы".

Потенциальные внешние возможности|Потенциальные внешние угрозы|

1.2.3.…|1.2.3.…|

Оценивая возможности  отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это  не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые  компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут  быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более  скромной ролью. Слабые и сильные  стороны компании, а также ее способность  конкурировать, позволяют ей лучше  использовать одни возможности, чем  другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним  возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно  отнести способность обслуживать  дополнительные группы клиентов или  выходить на новые рынки, расширять  ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические "ноу-хау" в выпуске новой  продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а  также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных  рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т. д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

III. На третьем этапе  определяется взаимозависимость  факторов внутренней и внешней  среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий  вид( О. С. Виханский. Стратегическое управление. М., Гардарика, 1998, [стр.64])

|Возможности1.2.3.…|Угрозы1.2.3.…|

Сильные стороны1.2.3.…|ПолеСила – Возможности|ПолеСила – Угрозы|

Слабые стороны1.2.3.…|ПолеСлабость – Возможности|ПолеСлабость – Угрозы|

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые  выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

IV. На четвертом этапе  оценивается значимость факторов  и их влияние на формирование  стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны  компании весомее, чем другие, так  как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как  другие не слишком важны или могут  быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут  помочь фирме значительно усилить  свои позиции, а какие-то открывающиеся  перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут  быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.

При определении значимости факторов оценивают силу его влияния  на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования  возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод  экспертных оценок.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том насколько сильные стороны (пассивы) (соотношение 50/50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они могут быть использовать как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для  того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство  компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла  бы основываться.

В то же время успешная стратегия  должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или  не дают ей использовать привлекательные  возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, которые невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке рыночной стратегии  необходимо нацелить ее на использование  перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ею воспользуется  конкурент, в то время как предотвращенная  угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить  ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабы сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. После составления таблицы и матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные  достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны  компании уязвимой ее в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли  может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально  рассчитывать на удачу? Какие возможности  отрасли являются наилучшими с точки  зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать –  это иллюзия.)

Каких угроз больше всего  должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно  не в состоянии разработать стратегию, соответствующих положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Глава 2. Стратегический анализ на примере банка «Альфа-Банк» 

2.1 Краткая характеристика  Банка «Альфа-Банк» ( http://www.alfabank.ru/about/)

Альфа-Банк основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

По состоянию на 1 сентября 2010 года клиентская база Альфа-Банка  составляла около 39 тыс. корпоративных  клиентов и 4,3 млн физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 331 отделение и филиал банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США и Великобритании.

Чистая прибыль Банковской группы «Альфа-Банк» , в которую входит ОАО «АЛЬФА-БАНК» и его дочерние компании, на основе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) за первое полугодие 2010 года составила 296 млн долларов США.

За отчетный период совокупные активы Банковской группы «Альфа-Банк»  выросли на 4,3%  с 21,6 млрд долларов США на конец 2009 г. до 22,6 млрд долларов США на 30 июня 2010 г., причиной чего стали постепенное восстановление российской экономики после мирового кризиса и положительный имидж Альфа-Банка, позволивший привлечь новых клиентов, как в корпоративном сегменте, так и в сегменте розничного бизнеса. Остатки на клиентских счетах Банковской группы «Альфа-Банк» уменьшились на 5,1%  до 13,0 млрд долларов США (на конец 2009 г. они составляли 13,7 млрд долларов США). Это произошло в результате сокращения остатков на клиентских счетах в Амстердамском Торговом Банке (входит в Банковскую группу «Альфа-Банк») на 25%, в то время как в Альфа-Банке наблюдался их умеренный рост. Совокупный капитал вырос на 6,9%  и составил 2,9 млрд. долларов США (2,7 млрд долларов США на конец 2009 г.) благодаря полученной прибыли от основной деятельности.

Совокупная ссудная задолженность  Банковской группы «Альфа-Банк» выросла  на 1,2%  с 15,0 млрд долларов США на конец 2009 г. до 15,1 млрд долларов США на 30 июня 2010 г., при этом рост кредитного портфеля Альфа-Банка с 13,6 млрд долларов США до 14,1 млрд долларов США был скорректирован уменьшением кредитного портфеля Амстердамского Торгового Банка примерно на 15% за тот же период.

Доля созданных провизий на возможные потери по ссудам по отношению  к величине кредитного портфеля снизилась  на 0,6%  благодаря значительному  улучшению качества кредитного портфеля. Небольшое снижение обусловлено  консервативной политикой Банковской группы «Альфа-Банк» в части создания провизий. В абсолютном выражении  провизии снизились с 1 504 млн долларов США на 31 декабря 2009 г. (10,1%  от величины кредитного портфеля) до 1 441 млн долларов США на 30 июня 2010 г. (9,5%  от величины кредитного портфеля). Доля просроченной ссудной задолженности (ссуды с просрочкой платежа по основному долгу или процентам от одного дня и более) в совокупном кредитном портфеле Банковской группы «Альфа-Банк» снизилась к концу первого полугодия 2010 г. по сравнению с концом 2009 г. в результате погашения и эффективной реструктуризации большей части просроченной задолженности. На 30 июня 2010 г. доля просроченной ссудной задолженности составила 12,1%  (1 826 млн долларов США просроченной задолженности от 15 136 млн долларов США совокупного кредитного портфеля), на 31 декабря 2009 г. доля просроченной ссудной задолженности составляла 24,2%  (3 701 млн долларов США просроченной задолженности от 15 281 млн долларов США совокупного кредитного портфеля).

Чистая процентная маржа  от ссудных операций выросла на 12,1%  до 640 млн долларов США (за 6 месяцев 2009 г. она составила 571 млн долларов США). Рост произошел в результате значительно снизившихся процентных расходов, в основном за счет низких процентных ставок по межбанковским кредитам. Прибыль до налогообложения и резервов выросла на 41,6%  до 602 млн долларов США (на 30 июня 2009 г. — 425 млн долларов США), отношение операционных расходов к доходам составило 40,4%. Чистая прибыль выросла в результате роста процентных и комиссионных доходов вместе со снижением отчислений в резервы на 57,5%  — с 395 млн долларов США в первом полугодии 2009 г. до 168 млн долларов США в первом полугодии 2010 г.

Банковская группа «Альфа-Банк»  уделяет особое внимание управлению рисками ликвидности и рисками  капитализации, хотя они не представляли серьезной угрозы в первой половине 2010 г. По состоянию на 30 июня 2010 г. денежные средства и краткосрочные средства, размещенные в кредитных организациях составили примерно 18% от совокупных активов. В дополнение к этому Альфа-Банк имеет доступ к другим источникам ликвидности, таким как займы, предоставляемые Банком России под обеспечение кредитного портфеля или перекрестные гарантии других российских банков. Высокая капитализация Банковской группы «Альфа-Банк» подтверждается коэффициентом достаточности капитала на уровне 22,1%  согласно стандартам Базель-1 по состоянию на 30 июня 2010 г.

В марте 2010 г. Банковская группа «Альфа-Банк» разместила среднесрочные  облигации на сумму 600 млн долларов США под фиксированную процентную ставку 8% годовых с погашением в 2015 г. Начиная с 2008 года, большая часть ранее выпущенных долговых ценных бумаг была погашена, и Банковская группа планирует новые размещения на рынках заемного капитала в ближайшем будущем.

Банковская группа «Альфа-Банк»  является крупнейшим российским частным  банком по размеру совокупных активов, совокупному капиталу и размеру  депозитов. В первом полугодии 2010 г. группа продолжила свое развитие как  универсальный банк по следующим  основным направлениям: корпоративный  и инвестиционный банк (включая МСБ), торговое финансирование и лизинг, розничный банк (включая систему  банковских филиалов, авто кредитование и ипотеку). Среди текущих стратегических приоритетов Банковской группы «Альфа-Банк»  можно выделить эффективное управление активами и пассивами с целью  повышения прибыльности, постепенное  наращивание кредитного портфеля с  ориентацией на качество заемщика, увеличение комиссионных доходов, привлечение  средств на рынках заемного капитала, дальнейшее развитие расчетного бизнеса  и удаленных каналов обслуживания.

В мае 2010 года был подтвержден  долгосрочный рейтинг Банковской группы «Альфа-Банк» от агентства Moody’s на уровне «Ba1», прогноз негативный. В марте 2011 г. агентство Standard & Poor’s повысило долгосрочный кредитный рейтинг с «B+» до «BВ-», прогноз стабильный. В июле 2010 г. агентство Fitch повысило кредитный рейтинг до «ВВ», прогноз стабильный.

Финансовые результаты Банковской группы «Альфа-Банк» составлены в  соответствии с международными стандартами  финансовой отчетности и проверены  аудиторами компании PriceWaterhouseCoopers.

2.2 Выявление проблем развития  банка и ключевых факторов  успеха посредством SWOT- анализа.

Для проведения анализа потребовалось  изучение необходимых документов («Продуктовая линейка Банка», «Кредитная Политика», инструкции).

  Таблица 1- SWOT-анализ  банка «Альфа-Банк» |

      Внешние  факторыВнутренние факторы|Возможности|Угрозы|

· |· Возможность быстрого и лёгкого решения финансовых вопросов благодаря существующим программам для клиентов Банка· Господдержка· Высокая оценка специалистов Банка на рынке труда· Развитие банка, внедрение инноваций, тенденции к развитию, завоевание доверия среди населения|· Снижение ставки рефинансирования, ведущее к падению процентов по вкладам· В связи с сезонностью сокращение объемов выдаваемых кредитов· Нестабильная ситуация на фондовом рынке· Аттестации, проверка знаний. Выявление соответствия занимаемой должности|

Сила|· Возможность оформления кредитов в условиях кризиса, высокие проценты по вкладам, персональный подход· Стабильная прибыль (дивиденды)· Стабильная оплата труда, возможность карьерного роста· Банк входит в число 30-ти крупнейших банков России|· Возможность оформления кредитов в условиях кризиса, высокие проценты по вкладам, персональный подход; Развитие банка, внедрение инноваций, тенденции к развитию, завоевание доверия среди населения; господдержка позволят установить низкие проценты по кредитам, присвоение каждой группе клиентов персонального менеджера, а также улучшат позиции на рынке · Стабильная прибыль обеспечит рост заработной платы, ежеквартальное премирование· Благодаря репутации банка и финансовой стабильности возможен выход на лидирующие позиции среди банков России, высокая конкурентоспособность|· Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.· Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с Альфа-Банком|

Слабость|· Сравнительно нерасширенная сеть банкоматов с функцией сash-in· Сложность отбора специалистов в области инноваций и нововведений, обучение персонала· Необходимость повышения ставок по вкладам, уменьшение маржинальной прибыли· Нехватка обучения, курсов повышения квалификации для осуществления инновационных программ|· Расширение сети филиалов· Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин.состояния клиентов. Профессионализм и опытработы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний|· Ошибки персонала, ведущие к потере клиентов· Высокая конкуренция на рынке. Убытки, связанные с покрытием непогашенных кредитов, создание больших резервов· Понижение суммы дивидендов· Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов|

 На основании проведенного  анализа можно обозначить выявленные  факторы:

Преимущества - стабильное состояние  банка на сегодняшний день позволяет  клиентам банка решать свои финансовые вопросы, топ-менеджерам разрабатывать инновационные проекты, персонал имеет достойное денежное вознаграждение.

Слабости - возникающие неудобства клиентов, в связи с небольшим  количеством банкоматов с функцией cash-in, для топ-менеджеров банка проблемой становится подготовка персонала, адаптация организации к инновациям. В свою очередь, персоналу необходимо повышение своих профессиональных знаний, проведения курсов.

Возможности - для клиентов возможности заключаются в получении  кредитов по специальным программам, для топ-менеджеров- госпрограммы, проводимые в настоящее время, стабилизируют работу банков, способствуют их более устойчивому состоянию на рынке.

Угрозы - со стороны клиентов, существует страх увеличение процентных ставок по кредитов, а так же падения ставок по вкладам. Перед топ-менеджерами возникают риски увеличения просроченной задолженности, создания больших резервов. Для инвесторов угрозой нестабильная ситуация на фондовом рынке, понижение прибыльности. Для персонала существует угроза увольнения, в связи с недостаточным уровнем подготовки.

Заключение

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны вашего предприятия  и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.