Метод структуризации целей

Содержание 

     Введение

     Описание  отношений между целями и средствами может быть отражено специальной  схемой (графом), носящей название "дерево целей", которая была предложена еще в 1957 году группой американских ученых, затем была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера. Для успешной подготовки решений особенно важно то, что данный метод позволяет расчленять сложную, трудноразрешимую задачу на совокупность относительно простых, для решения которых существуют проверенные приемы и методы. Ведь в отличие от многих иных сфер деятельности управление связано с решением таких проблем, которые вызываются огромным числом разнообразных факторов и условий, далеко не всегда выражаемых с количественной стороны. Все это делает каждую задачу, которая решается в управленческой сфере по-своему уникальной, не имеющей готового решения. Последовательное расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы является важным этапом системного анализа. Членение должно продолжаться до тех пор, пока не будет осуществлено разбиение на привычные, очевидные подпроблемы, решаемые отработанными приемами. Именно эта сторона системного анализа имеет большое практическое значение для создания управленческих решений.

     Ведь  совершенно недостаточно, исходя из общих  целей, правильно определить задачи, стоящие перед органами управления конкретной организации на определенном этапе. Всегда возникают значительные затруднения при переходе к практическим формам и методам их решения. Если допускается разрыв между целями и средствами, то организация не сможет решить поставленные задачи. Тем самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое целое увязываются цели и средства, приводит к неспособности менеджеров реализовать свое предназначение - добиваться достижения целей.

     Методом системного анализа, направленным на обеспечение  единства выбранной цели и средств  ее достижения и является построение "дерева целей". Начинается оно с процедуры структуризации, расчленения основной цели на составные элементы, называемыми подцелями, каждая из которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на компоненты. Любой из полученных элементов должен также рассматриваться как цель и раскладываться на составные части. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое "дерево целей", обращенное "кроной" вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне. Процесс расчленения следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне "дерева" не окажутся средства, реализация которых не вызывает принципиальных трудностей и сомнений.

     Данный  метод обладает кажущейся простотой, и это может вызвать стремление использовать его, глубоко не овладев всеми его сторонами и особенностями, не приспосабливая его к разработке именно управленческих решений с учетом их специфики. На практике процесс структуризации осуществлять очень непросто, он требует особой строгости мышления, т. к. в реальных системах много неформальных отношений, сложных взаимодействий, которые трудно выделить и учесть.

     Существенное  достоинство указанного метода заключается  в органическом единстве анализа  и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление - это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода "дерева целей" служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Таким образом структуризация осуществляется одновременно с интеграцией.

     Хотя  дерево целей отражает структуры  систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить "целевой" подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия.

     1 Метод структуризации

1. Иерархические структуры и дерево целей

     Идея  метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

     Термин  «дерево» подразумевает использование  иерархической структуры (откуда и  название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

     При использовании метода «дерево целей»  в качестве средства принятия решений  часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления  и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития  (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

     Метод «дерево целей» ориентирован на получение  полной и относительно устойчивой структуры  целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

     Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

     - чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

     - взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

     - числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

     Следует отметить, что взаимосвязь задач  в дереве целей устанавливается  безотносительно от вероятности  промежуточных исходов и возможных  вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

     Другая  серьёзная трудность связана  с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик  альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

     Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован  принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

     Однако  в практической деятельности значительная часть работ является качественно  новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления  затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

     Анализ  таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и неконтролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

     Такие оценки могут быть суммированы, что  позволяет рассчитать условную вероятность  достижения каждого из возможных  результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

     Помимо  того, с помощью такого дерева в  сложной цепи решений можно учитывать  фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

2.   Структура дерева  решений

     Ветви деревьев являются дугами (работами) сети с двумя или несколькими конечными  узлами (событиями). Узлы – это состояния, в которых возникает возможность  выбора, как вследствие действия лица, принимающего решения, так и из-за влияния внешних, неконтролируемых факторов («природы»). В схемах деревьев решений квадратами обозначаются узлы, где выбор производит принимающий решение, а кружками – узлы, в которых выбор зависит от влияния внешних условий.

     Последовательность  процедуры выбора наиболее предпочтительных альтернатив с помощью дерева решения может быть представлена в виде следующих основных этапов:

     - анализ проблемы, то есть установление возможных вариантов решений, которые могут быть приняты, и факторов, которые могут оказать влияние на результаты решений;

     - оценка вероятности каждого из событий сети и расчёт суммарной вероятности каждого исхода;

     - распределение затрат по видам работ и оценка стоимости «задержки»;

     - последовательная переоценка событий с учётом предварительных результатов. 

     2. Проблемы построения древа

2.1 Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции"

     Декомпозиция - это разбиение объекта на составные  части. Критерий декомпозиции - это  характеристика, на основе которой  производится разбиение.

     Рассмотрим эти понятия на примере структуризации шаров. Имеется исходная ситуация: есть шары двух цветов - белые и черные, при этом эти шары сделаны из различных материалов - дерева и железа. Поставлена задача: структурировать шары и построить их иерархическое дерево. Существует три подхода к решению данной задачи.

     Первый  подход - можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенной на рис. 1.

     Рис. 1. Первый вариант дерева шаров.

     При втором подходе шары сначала делятся  по цвету на белые и черные, а  потом делятся по материалу на деревянные и железные.

     Возможен  и третий подход. Шары сначала делятся  по материалу, а потом по цвету. В данных случаях материал и цвет являются критериями декомпозиции (рис. 2.).

     Рис. 2. Второй и третий варианты дерева шаров.

     Оказывается, что первый подход построения дерева шаров является неправильным, так  как в нем элементы пересекаются - каждый шар относится одновременно к двум элементам дерева. Это вызвано  тем, что в данном подходе при  структуризации шаров были одновременно применены два критерия декомпозиции. Второй и третий подходы являются правильными, так как в них критерии декомпозиции были применены последовательно и различие между ними связано с различием в последовательности их применения.

2.2 Правила структуризации и варианты древа

     Два важных правила, которые нужно применять  при структуризации.

     Правило 1. На одном уровне нужно применять  только один критерий декомпозиции.

     Правило 2. Для одной системы можно построить  несколько вариантов "деревьев" в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции. Понятие "классификатор" по своей природе является синонимом понятия "дерево". Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора (рис. 3).

     Рис. 3. Иерархическое дерево / классификатор  бизнес-направлений 

     Рассмотрим, как понятия "декомпозиция" и "критерий декомпозиции" применяются при разработке перечня бизнес-направлений. Например, для компании "N", которая занимается торговлей чаем, одеждой и мебелью дерево бизнес-направлений, состоящее из элементов: торговля чаем, торговля одеждой, торговля мебелью, построено с использованием критерия декомпозиции – продукт (рис. 4).

     Рис. 4. Иерархическое дерево бизнес-направлений  компании.

     Описание  бизнес-направлений в нескольких разрезах.

     Рассмотрим  пример компании, занимающейся производством  и реализацией одежды и обуви. При проектировании своей деятельности, компания сформулировала два важных объекта относительно, которых нужно строить бизнес: продукт и рынок/клиент. Для продающих подразделений существенным объектом являлся "рынок", так как каждый из них требовал своей технологии и специфики работы. В свою очередь производящие подразделения важным объектом считали "продукт", так как производство было технологически тесно связано с ним.

     Для данной компании были построены два  варианта дерева бизнес-направлений.

     Рис. 5. Описание бизнес-направлений в  нескольких разрезах для компании, производящей одежду и обувь и  продающей их на различных рынках.

     Первое  дерево бизнес-направлений было построено с использованием критерия декомпозиции - продукт, и имело следующий вид:

     Производство  и продажа одежды,

     Производство  и продажа обуви,

     Нанесение на одежду рисунков.

     При построении второго дерева использовался  рыночный критерий и оно состояло из следующих элементов:

     Производство  и продажа продукции обычным  клиентам,

     Производство  и продажа продукции VIP - клиентам,

     Производство  и продажа продукции дилерам.

2.3 Уровень структуризации при построении древа

     При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции.

     В данном случае существует простое правило. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.

     Для каждого бизнес-направления существует технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки или бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.

     Рассмотрим  пример компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео  продукции и торгового оборудования. Дерево бизнес-направлений компании состоит из следующих элементов:

     Розничная торговля аудио-видео продукцией;

     VHS – видеокассеты,

     CD - компакт диски для CD-проигрывателей,

     CD-ROM - компакт диски для компьютеров, 

     DVD - компакт диски в формате DVD,

     MC - аудио – кассеты, 

     Прочее.

     Производство  и продажа аудио продукции;

     CD - компакт диски для CD-проигрывателей;

     MC - аудио – кассеты. 

     Производство  и продажа торгового оборудования.

     Торговое  оборудование 1,

     Торговое  оборудование 2 и др.

     При построении данного дерева на верхнем уровне был применен критерий декомпозиции - продукт. При осуществлении дальнейшей продуктовой декомпозиции оказалось, что выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.

     Рис. 6. Дерево бизнес-направлений компании, занимающейся производством и продажей аудио-видеопродукции и торгового  оборудования.

     В данном случае при розничной торговле аудио-видео продукцией склад отгружал, а продавец продавал всю продукцию  по одной технологии. Технология доставки различной продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки тоже была одинаковой и при построении дерева бизнес-направлений достаточным оказался только первый уровень дерева.

2.4 Построение древа

     При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия "родительская" и "дочерняя" работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 7).  

     Рис. 7. Дерево работ

     При построении дерева работ нужно соблюдать  следующие правила:

     Работы  нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

     Каждая  родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.

     У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

     Декомпозиция  родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

     Результаты деятельности – продукты, рынки, процессы,

     Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,

     Элементы  организационной структуры.

     Время, циклы, периоды и пр.

     На  одном уровне дочерние работы, декомпозирующие  родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.

     При построении иерархической структуры  работ на различных уровнях можно  и следует применять различные  критерии декомпозиции.

     Последовательность  критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

     Декомпозиция  работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

     - работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,

     - понятен конечный результат работы и способы его достижения,

     - временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

     Рассмотрим  пример построения дерева основных бизнес-процессов  на примере компании "N". Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

     Закупка. Закупка чая ; Закупка одежды ; Закупка мебели .

     Хранение . Хранение чая ; Хранение одежды ; Хранение мебели .

     Продажа . Продажа чая ; Продажа одежды ; Продажа  мебели .

     При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции - функция", а на втором уровне – продукт (рис. 9).  

     Рис. 9. Первый вариант дерева основных бизнес-процессов  компании "N".

     Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании "Эврика" получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.

     Нижний  уровень первого варианта и верхний  уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "N" является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 10).

     Рис. 10. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов  компании "N".

     Какой вариант лучше? Практика описания и  оптимизации деятельности предприятий  показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

5.   Уровень детализации древа

     При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

     При описании бизнес-процесса возникает  вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать  или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Это связано с тем, что любую операцию, например, "Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги: "Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее. Поэтому, если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, чтобы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

     Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.