Метод стратегического SWOT-анализа. 2

Содержание

I Введение…………………………………………………………..2-3 стр.

II Теоретическая часть

1.Сущность стратегического планирования…………………    4-14 стр.

2. Анализ внешней среды…………………………………….    14-23 стр.

3. Анализ внутренней среды………………………………….   24-25 стр.

4. «GAP»-анализ……………………………………………….....    26 стр.

5. «LOTS»-анализ……………………………………………… 27-28 стр.

6. «SWOT»-анализ……………………………………………….28-36 стр.

III Практическая часть

1. Общая характеристика  турфирмы «СольО»……………… 37-39 стр.

2. Миссия и цели турфирмы ООО «СольО»………………......39-40 стр.

3. Анализ внешней и  внутренней среды предприятия…………...41 стр.

3.1 Анализ макросреды………………………………………....41-44 стр.

3.2 Анализ микросреды…………………………………………44-45 стр.

4. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз...46 стр.

5. SWOT- анализ…………………………………………………48-53 стр.

IIII Заключение……………………………………………….    54-55 стр.

Список используемой литературы…………………………………55 стр.

I Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления. Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого  успеха из-за того, что распыляют  свои силы, стремясь охватить как можно  больше рынков, произвести как можно  больше разнообразных продуктов  и удовлетворить потребности  различных групп клиентов. Для  успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно  выбранная стратегия. Единой стратегии  для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и т.д.

Актуальность данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.

Задачи курсовой работы:

1 раскрыть понятие стратегического  планирования;

2 охарактеризовать виды  стратегических анализов;

3. провести стратегический  анализ предприятия;

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма «СольО»

II Теоретическая часть

1 Сущность стратегического  планирования

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать на рынке, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости  можно было осуществить его модификацию  и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  в том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.  ¹

В сознании многих людей, живущих  в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко  возникают ассоциации с Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения  целей, с существованием только узкого диапазона действий в интервале "не выполнили план" - "перевыполнили  план".

Однако, планирование, по своей  сути, является, чуть ли не основой и теоретической базой деятельности предприятия.

Под планированием понимают процесс выбора целей и решений  на определенную перспективу, с разработкой  и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование занимает особое место в работе менеджера, поскольку  оно предопределяет получение оптимальных  коммерческих результатов, главным  из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный  процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала  предприятия.²

Сущность стратегического  планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

* В каком положении  оно хотело бы находиться через  три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть  желаемого положения? 

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько  наличным ресурсам и процессам, сколько  возможностям наращивания стратегического  потенциала предприятия. В основе стратегического  планирования лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее  и закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы,  воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением  значительных ресурсов и могут  иметь чрезвычайно серьезные,  долгосрочные последствия для  предприятия.³

К числу стратегических решений  можно отнести:

* реконструкцию предприятия;

* внедрение новшеств (новая  продукция; новые технологии);

* организационные изменения  (изменения организационно-правовой  формы предприятия, структуры  производства и управления, новые  формы организации и оплаты  труда, взаимодействия с поставщиками  и потребителями);

* выход на новые рынки  сбыта;

* приобретение, слияние предприятий  и т.д.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней  среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и  стратегическое проектирование (определение  миссии, определение стратегического  положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных  процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего  стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического  планирования.

Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики  как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. ⁴

Миссия (mission) – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:

– что организация делает, чем отличается от других, делающих это?

– какую пользу имеет  потребитель продукта?

– что поддерживает и  ведет по жизни бизнес организации?

– кто является потребителем и что он ждет от организации?

Считается, что близкая  к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

1. провозглашение ценностей и убеждений;
2. продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;
3. рынок, на котором организация позиционируется;
4. способы выхода на рынок;
5. ключевые технологии, которые будут использоваться;
6. стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать  стоимость, за которые потребитель  готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две  задачи:

1. выбрать способ создания некоторой полезности;
2. создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

В 80-е гг. сформировался  подход, основанный на представлении  будущего состояния как видения  лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявления таланта  предпринимателя – искусства. В  соответствии с этим подходом видение  связано с выделением организации  из подобных, рассмотрение организации  как уникальной системы.

Способности видения можно  развить через активную деятельность и опыт. Сам же процесс стратегического  управления может рассматриваться  как развитие отличительных особенностей. Здесь можно выделить два подхода  к развитию:

1. будущее рассматривается как отрицание кризиса настоящего;
2. развитие рассматривается как гонка за лидером, т.е. будущее видится как у лидера.

В обобщенной форме сущность миссии представлена на рис.9.

Рис.9. Миссия организации

Миссия организации служит основой для формирования целей (objectives). В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.⁵

Основные отличия целей  от миссии представлены в таблице 11.

Миссия и цели организации

Цели классифицируются по нескольким направлением:

1.Предметная ориентация: экономические, организационные,  политические, производственные, социальные  и др.

2.Размер: максимальные (не  больше), минимальные (не меньше).

3.Сфера: предприятие, структурное  подразделение.

4.Возможные соотношения:  конкурентные, комплементарные.

5.Среда: внутренние, внешние.

6.Субъект: групповые, индивидуальные.

Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие  направления целей:

– прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.

– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;

– положение на рынке  – объем продаж;

– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала;

– человеческие ресурсы  – качество персонала, текучесть, рост квалификации;⁶

– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;

– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;

– сообщество, общество –  уровень благотворительности, расходы  на рекламу.

Цели устанавливаются  для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два  типа ключевых результатов: имеющие  отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов – это  насущная необходимость, в противном  случае организация не выживает в  условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно  для поддержания и улучшения  долгосрочной рыночной позиции и  конкурентоспособности организации. Конкретные виды целей в области  финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 12.⁷

Таблица 12

Финансовые и стратегические цели

И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако, иногда под давлением необходимости  краткосрочного улучшения финансовых показателей организации предпочитают отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его  конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых  стратегических действий целесообразен  в случаях:

1) организация находится  в сложном финансовом положении;

2) изъятие ресурсов, необходимых  для стратегических действий, будет  ухудшать показатели организации  в течение нескольких лет;

3) предлагаемые стратегические  действия являются рискованными  и могут оказать непредсказуемые  воздействия на рыночную позицию  и конкурентоспособность.⁸

2 Анализ внешней среды

Разработка стратегии  деятельности любой организации  — коммерческой, общественной, муниципальной  — начинается с анализа внешней  среды. От того, насколько правильно  он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому  планированию и реализации стратегии.

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации  делится на две части. Первая часть  — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. ⁹

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.¹⁰

Организации следят за внешней  обстановкой с целью выявить  и использовать ее благоприятные  возможности для достижения корпоративных  целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением  внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу  факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования  организаций. Для этого часто  назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная  информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена  определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.¹¹

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.¹²

Политические  и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.¹³

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации  требуется оценить ряд экономических  показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые  другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие  планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения  ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие  на потенциальную привлекательность  различных стратегий.¹⁴

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.