Методика выявления неформальных групп в организации

Введение. 

      Организация – это социальная категория и  одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

      Несмотря  на то, что неформальные организации  созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

      Одним из необходимых условий эффективности  управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. [1, 415]

1. Понятие групп и их значимость.

      Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать о существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

      Каждый  из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков. [5, 264]

      По  определению Марвина Шоу, “группа  – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц”.

1.1. Формальные и Неформальные группы.

      Исходя  из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера  состоит из нескольких групп. Руководство  создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

      Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

      В организации существует три основных типа формальных групп:

• группы руководителей;
• производственные группы;
• комитеты.

      Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

      Второй  тип формальной группы – это  рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как “Хьюлетт-Паккард”, “Моторола”, “Техас Инструментс” и “Дженерал Моторс”. Более двух третей от общего числа сотрудников компании “Техас Инструментс” (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. [6, 126]

      Третий  тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.

      Все командные и рабочие группы, а  также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

      Несмотря  на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

      Начало  исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

1.2. Хоторнские эксперименты.

      В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании “Вестерн Электрик” в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории “научного управления”, доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории “человеческих отношений” в науке управления.

      Первоначальной  задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

      Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но по совершенно другим причинам.

      На  втором этапе к группе присоединился  Элтон Мэйо, к тому времени уже  выдающийся ученый Гарвардского университета. [4, 307] Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

      Согласно  теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.

      Третий  этап эксперимента первоначально задумывался  как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым – улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

      Он  получил название эксперимента на участке  по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

      На  самом деле более сноровистые  работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: “Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то”. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

Хоторнский  эффект. Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

      Хоторнский  эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

      И сегодня ученые, занимающиеся изучением  поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания [8, 71]. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.

      Совершенно  очевидно, что Хоторнский эффект влиял  на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

      Это позволило выявить тот факт, что  отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работников к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для рабочих не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля.

      Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства.

      Первоначальная  ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тейлор и Гилберт, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. [5, 267] Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодействия. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда. 

1.3 Методика исследования.

   В значительной мере производительность труда в коллективе зависит от социально-психологической обстановки, морально-психологического климата. Поэтому настроение должно находиться в центре внимания руководителя, постоянно анализироваться им.

   Для изучения психологического климата  в коллективе могут быть использованы различные методы анализа, которые  применяются для описания общей  социально-психологической обстановки в исследуемом коллективе: анализ взаимосвязей членов коллектива; выявление неформальных лидеров; определения уровня взаимоотношений в производственной группе как по горизонтали (меж рядовыми членами группы); так и по вертикали (между подчиненными и руководителем); анализ стиля работы руководителя, социально-психологическая оценка эффективности его работы.

   Результаты  анализа социально-психологических  факторов формирования трудового коллектива позволяет руководителю выработать и осуществить соответствующие  рекомендации. Для изучения социально-психологических отношений в коллективе используются, например, метод опроса в формах интервьюирования (беседы) и анкетирования. Большие возможности для анализа внутри коллективной структуры дает графический метод.

   Графическое изображение взаимосвязей в коллективе может быть представлено социограммой – рис1. где цифрами обозначены конкретные люди.

   На рисунке прямые линии отображают положительный  выбор, т.е. чувство симпатии,  
 
 

   Рис 1. Социограмма коллектива

а пунктирные линии – отрицательный выбор, чувство антипатии, неуважения к  работнику. Социограмма строится по результатам опроса, занесенным в  специальную социометрическую таблицу, и является ее наглядным графическим  изображением.

   С целью изучения оценок, которые дают люди друг другу в ходе совместной работы в коллективе, используется метод полярных профилей. Характер этих оценок свидетельствует о компетентности, организаторских, деловых, морально-этических и других качеств руководителей и подчиненных (например, чем выше оценивают работники друг друга и своих руководителей и чем чаще индивидуальные оценки совпадают с групповой, тем выше морально-психологическое единство группы). Оценки могут быть использованы и для выдвижения кандидатов в резерв управленческих кадров, и непосредственно при выборах руководителей. процедура оценки состоит в заполнении специальной карточки, вариант которой приводится в таблице 1.

   Карточка  оценки полярных профилей индивида.                  Таблица 1.

   Баллами от 1 до 5 оценивается степень проявления качеств. Например, 5 – очень деловой, 4 – деловой, 3 – средняя оценка, 2 – неделовой, 1 – совершенно неделовой. В заключении необходимо подсчитать средние баллы для групповой оценки качеств каждого члена группы и, наоборот, оценки каждого члена по отношению суммы оценок отдельного качества каждого i-го индивида на число оценок. На основе средних оценок можно представить мнение коллектива о каждом его члене и мнение каждого о коллективе.

   Для оценки показателей уровня развития отдельных качеств личности или  производственной группы в целом  используется метод групповых оценок, для применения которого необходимо разработать оценочные вопросы в анкетах (Таблица 2)

                            Карточка оценки качеств индивида                  Таблица 2.

   Значение  бальных оценок: 5 – развито очень  сильно, 4 –развито сильно, 3–развито средне, 2–развито слабо, 1–развито очень слабо, 0-совсем не развито.

   После заполнения анкеты всем членам группы общегрупповая оценка отдельного качества выводится по формуле: 

   Q = ∑ V / ∑V_t  = ∑ Vn / V_t

   Где Q – индекс групповой оценки качества, V – оценка в баллах отдельного ответа по данному вопросу, ∑ V – сумма балов, полученная по данному вопросу в группе в целом, n – число ответивших на данный вопрос членов группы, V_t – max балл данной оценочной шкалы, ∑V_t  - максимальное (идеальное) для данной группы количество баллов.

   Мы  воспользуемся методом опроса и  проведем его на предприятии с  помощью анкетирования. Для этого  составим анкету из 20 интересующих нас  вопросов, и опросим 30 человек. [6, 129] 
 
 
 
 

   2. Анализ неформальных объединений (групп) и их

характеристики  (на примере ООО РАО «Союз»).

Общая характеристика предприятия.  РАО «Союз» отд. Симбухово расположен в центральной части Мокшанского района. Землепользование отделения представляет собой единый компактный земельный массив, общей площадью   3270 га.

   Численность предприятия составляет 274 ч.: из них 48 ч. служащих, 23 ч. специалиста, 9 руководителей, 194 ч. Рабочих, 11 ч. временных и сезонных рабочих.

   Протяженность землепользования с севера на юг 6,5 км, с запада на восток 8 км. Административным и хозяйственным центром объединения является с. Симбухово. До районного центра р.п. Мокшан 5 км, областного центра г. Пензы и железнодорожной станции 50 км.

   Занимается  производством  сельскохозяйственной продукции: зерновые культуры, семечковые плоды, молоко, мясо, ягода.

   Основные  климатические факторы характеризуется  холодной зимой и жарким летом. В  целом климатические условия  благоприятные. Рельеф территории хозяйства представляет собой возвышенный водораздел с общим юго-восточным уклоном к р. Мокше. Гидрографическая сеть представлена р. Мокшей и р. Саранкой. Основным источником водоснабжения являются, артезианские скаженны. Почвенный покров представлен серыми лесными почвами (36,3 % от общей площади), черноземами выщелоченными (43,2%), аллювиальными (19,1%).

   Существующее  производственное направление плодоводческое. Растениеводство специализируется на производстве зерновых культур и кормов. Животноводство в хозяйстве представлено молочно – мясным скотоводством. 
 

2.1. Выявление организационных групп.

   Анализ  на данном предприятии даст нам возможность  получить картинку о сплоченности в  коллективе, оценить статус каждого  члена коллектива, выявить неформального  лидере, сделать общие выводы о социально-психологическом климате и, конечно же, наметить пути его улучшения. На данном предприятии мы опросили 30 человек, как специалистов, так и служащих.

   Если  посмотреть на первый вопрос и его  ответы то мы сразу можем  увидеть, то, что основную часть опрошенных составляют люди в возрасте от 36 до 60 лет, и только 23% молодого персонала в возрасте от 23 до 35 лет. На предприятии работают  как мужской пол, так и женский, но мужчин почти в 3 раза больше. Большая часть опрошенных состоят в браке и лишь 4 человека одиноки, так же практически все имеют детей. Высшее образование имеют только 6 человек и 2 неоконченное высшее остальные заканчивали техникум, многие имеют большой трудовой стаж.