Методы, способы и подходы к оценке кадрового персонала на примере ООО "Айболит"

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                                                  3

1.Понятие, сущность и роль управления персоналом                                          4

     1.1 Содержание и задачи кадровой политики                                                  6

    1.2 Методы оценки деятельности персонала организации                              7

    1.3 Процесс формирования и внедрения  системы оценки деятельности  персонала организации                                                                                           9

2.Анализ системы управления персоналом в ООО «Айболит»                       12 

      2.1Общая характеристика ООО «Айболит»                                                12

      2.2 Специфика управления персоналом  в ООО «Айболит»                       14

     2.3 Анализ эффективности работы  службы управления персоналом         17

3. Рекомендации по совершенствованию методов и способов управления персоналом в ООО «Айболит»                                                                             21

Заключение                                                                                                             28

Список  литературы                                                                                                30

     ВВЕДЕНИЕ 

      Методы, способы и подходы к оценке кадрового персонала в ООО «Айболит» Приморского края признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить его эффективность.

      Главная цель социального развития коллектива – участие в создании вклада в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными управленческими кадрами, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

     Цель  работы заключается в изучении современных подходов к оценке кадрового потенциала ООО «Айболит».

     В этих целях необходимо реализовать  следующие задачи:

     - рассмотреть теоретические основы   оценки кадрового потенциала фирмы;

     - выполнить анализ основных технико-экономических  показателей ООО «Айболит»;

      - выполнить оценку кадров ООО «Айболит»;

      - выявить и раскрыть  проблемы эффективности управления персоналом в ООО «Айболит».

      Объектом  исследования является стоматологическое предприятие – общество с ограниченной ответственностью «Айболит», созданное в декабре 1999 года. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества – стоматологические услуги в г. Владивостоке.

     Предметом исследования является хозяйственная деятельность, в частности, оценка кадров ООО «Айболит».

       При написании работы применялись монографический метод, расчетно-конструктивный, графический, социологический  а также диалоговый   методы исследования при сборе информации на предприятии.

     В работе использованы данные годовых бухгалтерских отчетов ООО «Айболит» за 2006 - 2008 гг. и приложений к ним, а также данные других внутренних документов предприятия, нормативная и справочная литература, данные исследований отечественных и зарубежных ученых по проблеме исследования. 

1 ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

     1.1 Содержание и задачи кадровой политики                                                 

     Новая политика предъявляет новые требования к структуре организации и  к политике в области создания условий труда, позволяя оставить место для развития личной инициативы. Это означает, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по службе быстрее, чем другие. Политика управления из «реагирующей» превращается в активную стратегическую политику. Эволюция существовавшей политики к менеджменту человеческих ресурсов изменяет и место человека в процессе производства.

     Разработка  общей политики организации в  отношении человеческих ресурсов зависит  от принятой системы управления. Системы управления человеческими ресурсами «сверху - вниз» централизуют решения по отбору, оценке, поощрению и развитию. Системы управления «снизу — вверх» распределяют эти решения по всем уровням. Это направление общей политики зависит от того, стремится ли организация развивать свой собственный персонал или набирать новых людей со стороны. Одни предпочитают вложить деньги на подготовку и развитие кадров, другие - «купить» готовый талант на стороне.

     Третья  система управления определяется тем, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или индивидуальном. Система, направленная на групповое исполнение, учитывает в процессе отбора социальную совместимость людей.

     Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. поэтому тема управления персоналом на предприятии является актуальной.

     Значение  и роль человека в бизнесе и  производстве трудно переоценить: дело сильно только в той мере, в какой сильны его люди. Управление человеческими ресурсами - один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Для каждого руководителя работа с кадрами требует соответствующей подготовки в области психологии, законодательства, знания юридических ограничений и профсоюзных требований [6].

     В технологии управления человеческими  ресурсами заложены основные функции управления: планирование, организация, исполнение (руководство) и контроль. Владея современной технологией управления человеческими ресурсами, менеджер сможет решить главную задачу — найти способных людей и обеспечить им творческие условия работы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. 

1.2 Методы  оценки деятельности персонала  организации

      ^{Оценка  персонала является важнейшим компонентом  управления. Она способствует (явно или неявно) решению  следующих задач [3,с.69]:}

      ^{· отбору кандидатов на работу в организацию;}

      ^{· определению эффективности деятельности работников (например, соответствия занимаемой должности);}

      ^{· выявлению потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования;}

      ^{· разработке направлений развития персонала и программ обучения.}

      ^{При оценке персонала  следует учитывать  такие критерии, как:}

      ^{· предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);}

      ^{· производительность труда (количество и качество выполненной работы, темп работы);}

      ^{· поведение работника (способность к сотрудничеству и руководству, самостоятельность);}

      ^{· способность к развитию;}

      ^{· определение вознаграждения работника.}

      ^{Разнообразие  методов оценки, неоднозначность  зависимости между  оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценки, различие представлений об эффективности оценочных мероприятий приводят к тому, что службы по работе с персоналом зачастую ограничивают процесс оценки получением биографических данных, сбором мнений различных людей и аттестацией.}

      ^{Оценка  результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. На показатели конечных результатов труда работников, как и на содержание труда, влияют социально-культурные, технологические, экономические и политические факторы. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки.}

           Оценка труда дает возможность  решить следующие кадровые задачи [4,с.104]:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения не компетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

      Для организации эффективной системы  оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда;
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда; 
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

      Этапы оценки труда на конкретном рабочем  месте предполагают [5,с.72]:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

      Основные  подходы к оценке труда:

      1.Оценка  результата.  

      Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

      2.Оценка  поведения.

      Наибольшей  проблемой является разведение реального  поведения и общих характерологических черт.

      3.Рейтинг  успешности.

      Проблемами  данного вида подхода являются ошибки обобщений и генерализации, при  которых оценки одних шкал необоснованно  переносятся на другие  

1.3 Процесс  формирования и внедрения системы  оценки деятельности персонала организации

     В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

     Эффективность организации в целом зависит  от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ  системы.

     Оценка  результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

     Как уже отмечалось, всякую работу и  деятельность осуществляют конкретные  люди.

     На  показатели конечных результатов труда  влияет ряд факторов:

• етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);
• социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
• технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);
• социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);
• рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

     Учёт  всех этих фактов необходим при комплексной  оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности  и достоверности  выводов оценки.

     В общем виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

     При выборе критериев следует учитывать:

1. цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения  или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).
2. для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например,  в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

     Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности  и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи  этим.

     Для оценки чаще всего используют бальную  систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены  стандарты  результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.

     В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также  состояние социально- психологического климата. 
 
 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АЙБОЛИТ»

2.1 Общая характеристика ООО «Айболит»

      Объектом  исследования является общество с ограниченной ответственностью «Айболит», созданное в декабре 1999 года. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества – стоматологические услуги в с.Покровка.

        ООО «Айболит» имеет офис, расположенный в с.Покровка, занимается оказанием стоматологических услуг.

      В Обществе на основании решения Общего собрания создается единоличный исполнительный орган управления - Генеральный директор. Генеральный директор в пределах своей компетенции осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, и является единоличным исполнительно-распорядительным органом Общества.

     В основе хозяйственной деятельности организации лежат процессы выполнения договоров. Поэтому основной целью финансовой работы организации является организация финансового учета, обеспечивающая контроль за выполнением условий договоров, качеством информации об объеме выполненных услуг. ООО «Айболит» применяет линейно-функциональную форму управления, основу такой системы составляет систематизация управленческого процесса по функциональным службам. Результаты работы аппарата управления оцениваются показателями выпуска продукции, затратами ресурсов, производительностью труда, использованием оборудования и т. д.

     В соответствии с выполнением вышеназванных показателей. 
 
 

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели ООО «Айболит»                               В тыс. рублях

      Из  таблицы 2.1 следует, что профинансировано по смете в 2008 году на 4293,7 тыс. руб. больше, чем в 2007 году, что составило 143,2 % к 2007 году. В том числе из  местного бюджета в 2008 году профинансировано на 103,3 тыс. руб. меньше чем в 2007 году или на 6,6 % (93,4 – 100); из ФОМС напротив в 2008 году из ФОМС профинансировано на 4397 тыс. руб. больше, чем в 2007 году или на   52,6 % (152,6 – 100).

      Кассовые  расходы возросли в 2008 году на 4193,3 тыс. руб. и составили 142,6 % к   2007 году. В том числе по местному бюджету на 103,3 тыс. руб. меньше, чем в 2007 году, что составляет 93,6 % к 2007 году; по ФОМС напротив на 4296,6 тыс. руб. больше 2007 года, и составляют 152,0 % к базисному 2007 году.

      Среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 1 человека по сравнению с 2007 годом или на 6,7 % (106,7 – 100). Что повлекло увеличение фонда оплаты труда на 361 тыс. руб. или 66 % (166- 100).

      Стоимость основных фондов в 2008 году уменьшилась  на 477,9 тыс. руб. и составила 92,7 % к данным 2007 году. Данный показатель характеризует   ООО «Айболит» с отрицательной стороны, так как учреждение напротив нуждается в более совершенном дорогостоящем медицинском оборудовании.

      Внебюджетные  доходы ООО «Айболит» в 2008 году увеличились  на 82,1 тыс. руб. и составили 115,3 % к 2007 году. Внебюджетные доходы клиники полностью составляют платные услуги, оказываемые клиникой пациентам. 

2.2 Специфика управления персоналом  в ООО «Айболит»                      

     Современный уровень технологии, умелое руководство, профессионализм и высокая квалификация управляющего персонала, культура производства гарантируют качество выполненных услуг фирмы. Систематически ведутся работы по техническому совершенствованию действующих производств, модернизации оборудования, внедрению новейших достижений науки и техники.

     В основные задачи анализа использования  труда и заработной платы в  ООО «Айболит» входят:

     1) в области использования рабочей силы:

     - исследование ее численности,  состава и структуры, уровня  квалификации и путей повышения культурно-технического уровня;

     - проверка данных об использовании  рабочего времени и разработка  необходимых организационно-технических резервов;

     - изучение форм, динамики и причин  движения рабочей силы, дисциплины труда;

     - анализ влияния численности работающих на динамику выполненных услуг.

     2) в области производительности труда:

     - установление уровня производительности  труда по организации, и рабочим местам, сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов и достигнутыми в аналогичных организациях;

     - определение интенсивных и экстенсивных  факторов роста  производительности труда и на этой основе выявления, классификации и расчета влияния факторов;

     - исследование качества применяемых  норм обслуживания, их выполнения и влияния на рост производительности труда;

     - выявление резервов дальнейшего роста производительности и расчет их влияния на динамику оказанных (выполненных) услуг;

     3) в области оплаты труда:

     - проверка степени обоснованности  применяемых форм и систем оплаты труда;

     - определение размеров и динамики  средней заработной платы отдельных  категорий и профессий работников;

     - выявление отклонений в численности  работников и в средней заработной плате на расход фонда зарплаты;

     - изучение эффективности применяемых систем премирования;

     - исследование темпов роста заработной  платы, их соотношения  с  темпами производительности труда;

     - обеспечение опережающего роста  производительности труда по  сравнению с повышением его оплаты;

     - выявление и мобилизация резервов  повышения эффективности использования фонда заработной платы.

     Экономия, по фонду заработной платы, исходя из установленного норматива, остается в  распоряжении организации и может использоваться для установления надбавок к заработной плате за высокую квалификацию и достижения в работе. Это повышает значение анализа заработной платы в ООО «Айболит» с точки зрения использования ее результатов для того, чтобы фактически добиться экономии по фонду.

     Формирование  расходов на оплату труда зависит  от категорий работников, поскольку оплата труда рабочих в большей степени подвержена влиянию объема оказанных услуг (при сдельной оплате труда), или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам, то есть напрямую связана с объемом производства (таблица 2.2).